Oxford seminar 2012
– The Power to Act - Innovasjonsevne, tjenestelogikk og menneskelig læring
Innledning og refleksjon
Oxford-seminaret i 2012 fremstår i ettertid som et tydelig vendepunkt i seminarrekken. Mens tidligere år i større grad hadde vært preget av inspirasjon, teori og case-basert læring, var dette seminaret langt mer eksplisitt rettet mot gjennomføringsevne. Spørsmålet var ikke lenger hva vi vet, men hvorfor vi – til tross for kunnskap, kapital og kompetanse – så ofte mislykkes i å omsette innsikt til varig verdiskaping.
Seminaret bandt sammen mikro-, meso- og makroperspektiver: fra individuelle ledere og organisasjoner, via design, tjenester og strategi, til institusjonelle rammebetingelser og globale entreprenørskapsmønstre. For oss som deltakere ble dette et seminar som utfordret komfortsoner – ikke gjennom bombastiske påstander, men gjennom nøktern, forskningsbasert og praksisnær refleksjon.
Programoversikt
Oxford 2012 samlet et sterkt lag av forelesere med tydelig faglig tyngde og komplementære perspektiver:
-
Tor W. Andreassen
-
Professor, BI / tilknyttet Oxford
-
Tema: Adopsjon av innovasjon, kundeverdi og psykologiske barrierer
-
Fokus på status quo-bias, endowment-effekt og Job-to-be-Done
-
-
Richard Cuthbertson
-
Oxford Institute of Retail Management (OXIRM)
-
Tema: Service Innovation Triangle og kommersialisering av tjenesteinnovasjon
-
-
Peder Inge Furseth
-
Professor, BI / OXIRM
-
Tema: Value-Driven Service Innovation, innovasjonsevne og “Power to Act”
-
-
Jonathan Reynolds
-
Saïd Business School, University of Oxford
-
Tema: Disruptive Thinking, mobilitet, “Death of Distance” og hypermobilitet
-
-
Steven DeMello
-
CITRIS, University of California Berkeley
-
Tema: Disruptive innovation i helse, telehealth og Big Data
-
-
Stephen Ezell
-
Innovation economics / policy-ekspert
-
Tema: Innovation Economics, nasjonale innovasjonsmodeller
-
Case: Amazon, Apple, Nokia, Facebook, Xerox, Kodak
-
-
Lucy Kimbell
-
Designer / akademiker
-
Tema: Service Blueprinting og kobling mellom organisasjon og kundeopplevelse
-
Til sammen ga dette et sjeldent helhetlig bilde av hvorfor verdiskaping i praksis er krevende – og hva som faktisk skal til for å lykkes.
Faglige hovedtemaer
Tor W. Andreassen – «Jeg vil, jeg vil – men får det ikke til»
Andreassens bidrag traff et ømt punkt hos mange av deltakerne. Med utgangspunkt i forskning og observasjoner fra norsk og internasjonalt næringsliv beskrev han et paradoks:
Vi har høy kompetanse, god tilgang på kapital og høy sosial tillit, men likevel svikter vi ofte når det gjelder gjennomføring.
Han pekte på at innovasjon altfor ofte reduseres til idéarbeid, strategidokumenter og intensjoner, mens det reelle konkurransefortrinnet ligger i evnen til å:
-
prioritere hardt
-
+stå i endring over tid
-
tåle motstand og midlertidige tilbakeslag
Andreassen utfordret forestillingen om at mangel på ressurser er hovedproblemet. I stedet pekte han på ledelse, kultur og insentiver som bremseklosser. For mange organisasjoner stopper innovasjon når den møter etablerte strukturer, målesystemer og maktforhold. Dette perspektivet ble et bærende premiss for resten av seminaret.
Richard Cuthbertson - Kundeopplevelse som strategisk disiplin
Cuthbertson bygget videre på gjennomføringstemaet, men fra kundens ståsted. Han argumenterte for at mange virksomheter sier de er kundeorienterte, men organiserer seg på en måte som gjør det umulig å levere helhetlige kundeopplevelser.
Gjennom konkrete eksempler viste han hvordan:
-
kundereiser brytes opp i siloer
-
ansvar pulveriseres
-
intensjoner ikke samsvarer med faktisk opplevd verdi
Kundeopplevelse ble presentert som en styringsdisiplin, ikke et kommunikasjonsgrep. Virksomheter som lykkes, er de som evner å koble strategi, teknologi, prosesser og mennesker rundt kundens faktiske behov – over tid.
Dette resonnerte sterkt med diskusjonene om både privat og offentlig sektor, og la et tydelig fundament for senere bidrag om tjenestedesign.
Casestudier
Steven DeMello - Økonomiske rammer og institusjonell kvalitet
De Mello løftet blikket og minnet deltakerne på at verdiskaping aldri skjer i et vakuum. Gjennom analyser av økonomisk politikk og institusjonell kvalitet viste han hvordan:
-
stabile rammebetingelser
-
tillit til institusjoner
-
forutsigbar regulering
er avgjørende for langsiktig innovasjon og entreprenørskap.
Hans bidrag fungerte som en viktig korrigering til forenklede forklaringer om skatt, regulering og «statens rolle». Det er ikke graden av offentlig involvering som avgjør, men kvaliteten på styring og samspill mellom offentlige og private aktører.
Stephen Ezell - Entreprenørskap i praksis
Ezell tok seminaret ned på bakken igjen. Med erfaring fra oppstartsbedrifter og entreprenørmiljøer beskrev han entreprenørskap som en læringsprosess, ikke en lineær reise fra idé til suksess.
Han la vekt på:
-
eksperimentering
-
feil som læring
-
utholdenhet fremfor perfeksjon
Ezells bidrag balanserte de mer strukturelle perspektivene og minnet deltakerne om at verdiskaping alltid er et menneskelig prosjekt – preget av usikkerhet, valg og ansvar.
Refleksjoner og diskusjon
Peder Inge Furseth - Når kunnskap møter virkelighet
Furseth tok for seg spennet mellom akademia og praksis. Han pekte på et velkjent, men ofte undervurdert problem:
Vi har mer forskning og innsikt enn noen gang, men sliter med å omsette denne kunnskapen i handling.
Han utfordret både akademikere og praktikere:
-
forskningen må bli mer relevant
-
praksis må bli mer kunnskapsbasert
Diskusjonene som fulgte, tydeliggjorde at innovasjon ikke handler om mangel på ideer, men om evnen til å bygge bro mellom fag, sektorer og mennesker.
Internasjonale perspektiver
Lucy Kimbell - Tjenestedesign og offentlig innovasjon
Kimbells bidrag var blant seminarrets mest fremtidsrettede. Hun presenterte tjenestedesign ikke som estetikk eller workshops, men som en systematisk metode for å skape bedre tjenester i komplekse systemer.
Spesielt viktig var hennes fokus på offentlig sektor:
-
brukere som medskapere
-
tjenester som helhetlige opplevelser
-
eksperimentering innenfor trygge rammer
Dette perspektivet traff direkte inn i diskusjoner om velferd, digitalisering og offentlig verdiskaping – og er i dag enda mer relevant enn i 2012.
Jonathan Reynolds - Globale entreprenørskapsmønstre
Reynolds avsluttet de faglige bidragene med et empirisk og nøkternt blikk. Basert på globale data viste han at entreprenørskap varierer betydelig mellom land – og at kultur, institusjoner og økonomisk struktur betyr mer enn individuelle egenskaper.
Hans bidrag fungerte som en realitetsorientering:
Det finnes ingen universell oppskrift på entreprenørskapsuksess. Løsninger må forankres i kontekst.
Hva tar vi med oss hjem?
-
Seminaret etterlot seg flere tydelige erkjennelser:
-
Gjennomføring er den største mangelen, ikke ideer
-
Verdiskaping skjer i samspill mellom mennesker og institusjoner
-
Kunde og bruker må være reelle utgangspunkt, ikke retorikk
-
Offentlig og privat sektor står overfor mange av de samme utfordringene
Relevans i dag
I lys av dagens debatter om digitalisering, kunstig intelligens og offentlig effektivisering fremstår Oxford 2012 som bemerkelsesverdig forutseende. Mange av problemstillingene vi diskuterer i dag – gjennomføringsevne, tillit, brukerfokus og samspill – ble allerede grundig belyst her.
Seminaret styrker kjernen i Den usynlige kapitalen:
Verdier skapes i samspill – ikke i isolasjon.
Bilder fra turen
Utsikt mot Golden Gate Bridge på en klar dag under BI-seminaret i San Francisco, 2004.
Klassisk motiv av Golden Gate Bridge – et av høydepunktene under oppholdet i San Francisco, 2004.
San Franciscos ikoniske kabeltrikk på vei opp den bratte Powell Street, opplevd under seminaret i 2004.
Utsikt mot Golden Gate Bridge på en klar dag under BI-seminaret i San Francisco, 2004.
Relevant litteratur
How Breakthroughts Happen
This book presents lessons from the famous 'Invention Factories' past and present. Did you know that the incandescent lightbulb first emerged some thirty years before Thomas Edison famously 'turned night into day'?
“A fascinating exploration of how true innovation comes from connecting existing ideas in new ways.”
– Harvard Business Review
