San Francisco seminar 2009 Dag 3
JC Penney og den industrielle logikken bak multikanalhandel
Innledning og kontekst
Dag 3 i 2009-seminaret var dedikert til ett av de mest omtalte amerikanske retailerselskapene i moderne handelshistorie: J.C. Penney. I årene før finanskrisen representerte JCP et selskap som sto midt i en voldsom brytningstid. De kom fra en sterk, tradisjonell varehustradisjon basert på katalog, stor geografisk spredning og en tydelig prismodell.
Men verden var i ferd med å endre seg. Kundene beveget seg på tvers av kanaler.
Digital handel presset frem helt nye forventninger. Konkurransen kom både fra Walmart, Target og etter hvert Amazon.
JCPenney sto dermed i en posisjon som speilet utfordringene hos hundrevis av amerikanske retailers: Hvordan modernisere en gammel organisasjon raskt nok — uten å miste seg selv?
Dag 3 ble en av de mest ærlige og lærerike dagene i seminaret. Vi fikk se at store selskaper sjelden sliter med teknologi — men med kultur, arv og styringsmodell.
Dette er grunnen til at J.C. Penney-caset i flere år ble brukt i MBA-programmer:
det representerer overgangen fra industriell retail til digital retail, med alle problemene som følger.
Programoversikt
Dagen var delt i to hoveddeler:
-
“Entering the Internet” — hvordan JCPenney gikk inn i internettalderen
-
Fra katalogarv til digital kanal
-
De første online-løsningene
-
-
Tidlig vekst i netthandel:
-
50 % vekst i websales (artiklene fra 2003–05)
-
Totalt salg økte kun 2 % samme periode
-
-
“Integrating the Internet as the Hub of the Brand”
-
Nettet som nav i hele merkevaren
-
Hvordan jcp.com ble JCPs største butikk
-
35 000 web-aktiverte kasser i butikkene
-
Modell for integrert lager, priser og produktdata
-
Strategi for å knytte butikk → katalog → nett
-
Fokuset var å vise at store brands ikke bare kan “lanserer en nettbutikk”. De må omstrukturere alt.
Faglige hovedtemaer
JCPenney som studie i organisatorisk treghet
Materialet viste tydelig hvordan et selskap med hundrevis av butikker, tung katalogdrift og store logistikkstrukturer hadde modeller som fungerte perfekt i 1980–1995 — men kollapset når kundene endret atferd.
-
Katalogavdelingen hadde sin logikk.
-
Butikkene hadde sin.
-
Nettteamet var isolert.
-
Ingen jobbet helhetlig med kundereisen.
JCPenney undervurderte tempoet i forbrukeradferden. Kunder gjorde research på nett lenge før de kjøpte — men butikk fikk alle KPI-ene. Dette skapte intern kamp, friksjon og motstand.
Nettet som nav i merkevaren. Dette var en av JCPs mest radikale erkjennelser:
nett skulle være:
-
den mest komplette kilden til sortiment
-
den mest oppdaterte priskilden
-
stedet kunden først møtte merkevaren
-
stedet lojalitet ble bygget
-
knutepunktet for produktdata, lager og kampanjer
Dette var langt forut for sin tid.
Teknisk gjeld og fravær av sanntid
JCP slet med:
-
separate lagersystemer
-
splittet prisinformasjon
-
ulik kampanjelogi
-
produktdata i siloer
Mangelen på sanntid ødela omnikanalopplevelsen. Konsekvensen: organisasjonens fortid ble sterkere enn dens fremtid
Kort sagt:
JCPenney ble et eksempel på hva som skjer når organisasjonens arv veier tyngre enn dens ambisjoner.
Casestudier
J.C. Penney - Fra kataloggigant til digital motor
JCPenney startet tidlig med nettbutikk (1994–1995).
Dokumentene viser:
-
50 % vekst i websales enkelte år
-
Websalget passerte 1 mrd dollar
-
Web konverterte på 10 % (!), ekstremt høyt i retail
-
Web ble selskapets største “butikk”
Dette ble gjort mulig fordi JCP hadde en historisk kultur for katalog og målretting — noe som overraskende nok gjorde dem tidlige digitale vinnere.
Men: nett ble behandlet som “digital katalog” — ikke transformasjonsmotor
Butikkene motsatte seg nettinitiativer. Markedsføringen var sementert i massekommunikasjon.
Logistikk var optimalisert for palleleveranser — ikke småpakker. Vendepunktet: “Internet as the Hub of the Brand”
Dette var ideen Rich Last tok inn i konsernledelsen:
-
Nett som fullt sortiment
-
Nett som lagerkilde
-
Nett som prisreferanse
-
Nett som butikkstøtte
-
Nett som innsiktsmotor
-
Nett som kulturendringsverktøy
Det var dette som gjorde JCP til «billion-dollar club». Solution Centers og «trening» av butikkene
JCP laget løsninger på nett for:
-
bh-størrelser
-
interiørløsninger
-
vindusmål
-
stilprofiler
-
private labels
Disse var like mye intern opplæring som kundeverktøy.
Times Square-butikken i New York
Et ikon-prosjekt:
-
Nettkiosker
-
Hele jcp.com inne i fysisk butikk
-
Sterk merkevarebygging
-
Høy kundebevissthet
-
Et av de første cross-channel “laboratoriene”
Refleksjoner og diskusjon:
Seminardiskusjonen tok opp:
-
Hvor digitalisering stopper: i organisasjonen, ikke i teknologien
-
P&L som driver adferd
-
KPI-er som motarbeider kundens reelle reise
-
Gamle strukturer som blokkerer nye muligheter
-
Hvordan store organisasjoner må endre incitamentsmodell hvis de skal lykkes i nett
JCP ble et speil for alle store selskaper i salen.
Internasjonale perspektiver
JCP ble sammenlignet med:
-
Williams-Sonoma (de som klarte integrasjon raskere)
-
Marks & Spencer
-
Debenhams
-
El Corte Inglés
-
HM og KappAhl
Alle slet med samme rotårsak:
kanaler ble styrt separat, ikke som én kundereise.
Hva tar vi med oss hjem?
Begge versjonene ga tre hovedlæringer:
-
Digitalisering møter mest motstand internt.
-
P&L bestemmer adferd — ikke strategidokumenter.
-
Så lenge en kanal blir målt separat, vil den jobbe mot de andre kanalene.
Omnikanal fungerer først når hele virksomheten har én samlet P&L på kundenivå – ikke kanalnivå.
-
-
Kunden bryr seg ikke om organisasjonskartet — men organisasjonen gjør det.
Relevans i dag
-
2020: Konkursbeskyttelse (Chapter 11)
-
~200 butikker stengt
-
Eierskifte til Simon Property / Brookfield / SPARC Group
-
-
2024–2025: Fortsatt drift, men redusert
-
Ca. 640–650 butikker igjen
-
2,09 mrd. dollar i omsetning Q4 2024
-
Del av Catalyst Brands (nytt holdingselskap)
-
-
jcpenney.ltd er IKKE offisiell JCP-side
-
Et affiliate-nettsted
-
-
Offisiell side er fortsatt jcpenney.com
JCP en perfekt case for å vise at:
-
Digital vekst kan være enorm
-
Men organisatorisk treghet kan ta knekken på selv de største
-
Fremtiden tilhører de som klarer å modernisere seg over tid
Bilder fra turen
Utsikt mot Golden Gate Bridge på en klar dag under BI-seminaret i San Francisco, 2004.
Klassisk motiv av Golden Gate Bridge – et av høydepunktene under oppholdet i San Francisco, 2004.
San Franciscos ikoniske kabeltrikk på vei opp den bratte Powell Street, opplevd under seminaret i 2004.
Utsikt mot Golden Gate Bridge på en klar dag under BI-seminaret i San Francisco, 2004.