El dilema del promotor de ideas: cómo la dinámica del estatus desincentiva el respaldo a ideas creativas.
El dilema del defensor de ideas: cómo los mecanismos de estatus pueden reducir la disposición a apoyar ideas creativas.
Autores: Wayne Johnson y Brian J. Lucas
Publicado en: Comportamiento organizacional y procesos de toma de decisiones humanas, 2025
Introducción
La innovación suele asociarse con grandes avances tecnológicos, emprendedores y altos ejecutivos que toman decisiones audaces. Sin embargo, en la práctica, muchas de las ideas más valiosas surgen en otros ámbitos de la organización. Los empleados que trabajan en estrecha colaboración con clientes, usuarios, procesos de trabajo y desafíos cotidianos suelen desarrollar perspectivas a las que la dirección no necesariamente tiene acceso. Estos empleados observan problemas, detectan métodos de trabajo ineficientes y descubren oportunidades que pueden generar un valor significativo si se desarrollan en la organización.
Los investigadores ilustran esto con dos ejemplos. En LEGOLAND, un empleado descubrió que niños y padres se estresaban y se aburrían mientras esperaban en la fila. La sugerencia de instalar mesas de juego de LEGO en las áreas de espera mejoró significativamente la experiencia. En Amazon, la idea que más tarde se convertiría en Amazon Prime surgió de un ingeniero de la organización. Lo que posteriormente se convertiría en una de las ventajas competitivas más importantes de la empresa no se originó en la dirección corporativa, sino con un empleado que vio una oportunidad de mejora.
Si bien los empleados suelen ser la fuente de nuevas ideas, esto no significa que se implementen automáticamente. Entre la idea y su implementación, suele haber un intermediario crucial: el líder. Tanto en organizaciones jerárquicas como menos jerárquicas, los líderes actúan como guardianes que deciden qué ideas se impulsan dentro del sistema. Por lo tanto, la decisión del líder de apoyar o rechazar una idea se convierte en un punto crítico del proceso de innovación.
Los investigadores consideran que este aspecto ha recibido poca atención en la investigación sobre innovación. Gran parte de la investigación se ha centrado en cómo surgen las ideas o cómo se implementan, mientras que la decisión de apoyar la idea en sí misma ha recibido menos atención. Por lo tanto, Johnson y Lucas quieren investigar qué influye en la disposición de los gerentes a apoyar las sugerencias creativas de los empleados. Su principal argumento es que los mecanismos de estatus social pueden ser una explicación importante, aunque a menudo pasada por alto.
1.1 Respaldo de la idea
1.1 Apoyo a las ideas y la innovación
Los investigadores comienzan aclarando la diferencia entre creatividad e innovación. La creatividad consiste en desarrollar ideas que sean novedosas y útiles. La innovación, en cambio, consiste en transformar esas ideas en soluciones prácticas que generen valor. Entre estos dos puntos, existen varios pasos que deben completarse antes de que una idea se convierta en una verdadera innovación.
Uno de los pasos más importantes es lo que los investigadores denominan respaldo de ideas: apoyo o aprobación de una idea. Esto significa que una persona con influencia o autoridad para tomar decisiones decide respaldar la idea y trabajar para asegurar su implementación en la organización. En este estudio, los investigadores se centran específicamente en los líderes que deben posicionarse respecto a las ideas de sus empleados.
Investigaciones previas demuestran que los líderes suelen ser más reacios a apoyar ideas creativas de lo que las organizaciones creen. Una razón es que a menudo piensan en términos económicos y tratan de minimizar el riesgo. Las ideas creativas suelen implicar incertidumbre, y esta se percibe como un riesgo. En consecuencia, los líderes pueden preferir soluciones que parecen seguras y predecibles a soluciones originales y potencialmente revolucionarias.
Los investigadores señalan que muchas ideas creativas se perciben como menos propensas al éxito precisamente por ser novedosas. Esto puede llevar a los líderes a priorizar lo conocido sobre lo desconocido. El resultado puede ser que las organizaciones pierdan innovaciones valiosas, incluso si las ideas inicialmente tienen un gran potencial.
1.2 Respaldo de la idea y estatus social
1.2 Apoyo a las ideas y estatus social
El núcleo del artículo reside en la relación entre innovación y estatus social.
Los investigadores definen el estatus social como el grado de respeto, reconocimiento e influencia voluntaria que una persona recibe de los demás. Por lo tanto, el estatus no se limita a la posición formal o el cargo, sino que se refiere a cómo los demás perciben el valor y la importancia de la persona dentro de la organización.
Investigaciones previas han demostrado que los empleados que aportan buenas ideas suelen alcanzar un estatus más elevado. Las contribuciones creativas se consideran valiosas y el empleado es percibido como competente, innovador e importante para la organización. Esto está relativamente bien documentado en la literatura especializada.
Se han realizado muchas menos investigaciones sobre qué sucede con el líder que decide apoyar la idea. Numerosos estudios han demostrado que los líderes pueden sentirse amenazados por los empleados creativos. Algunos temen que el éxito del empleado pueda reducir la distancia entre ellos. Otros pueden encontrar que la creatividad del empleado desafía su propia posición o autoridad.
Johnson y Lucas, sin embargo, van un paso más allá. No se preguntan cómo experimenta el líder la situación, sino cómo lo evalúan los demás cuando una idea tiene éxito o fracasa. Esta perspectiva es fundamental porque trata sobre cómo se distribuye realmente el estatus en las organizaciones, no solo cómo los líderes creen que se distribuye.
1.3 Sesgo de negatividad y búsqueda asimétrica de causas
Un fundamento teórico central del artículo es la investigación sobre lo que en psicología se conoce como sesgo de negatividad. Este término describe la tendencia de las personas a reaccionar con mayor intensidad ante eventos negativos que ante eventos positivos de magnitud similar. Las pérdidas se experimentan con mayor intensidad que las ganancias. Las críticas se recuerdan mejor que los elogios. Los errores reciben más atención que los éxitos.
Los investigadores señalan una extensa bibliografía que documenta que las personas dedican más energía a explicar los resultados negativos que los positivos. Cuando algo sale mal, surge la necesidad natural de comprender el porqué. ¿Quién cometió el error? ¿Quién tomó la decisión? ¿Quién podría haber evitado lo sucedido? Esto desencadena una búsqueda exhaustiva de causas y responsabilidades.
Sin embargo, cuando el resultado es positivo, suele ocurrir lo contrario. La gente busca menos explicaciones. El éxito se acepta con mayor facilidad sin un análisis más profundo. Por lo tanto, la búsqueda de causas se vuelve más específica y focalizada.
Los investigadores creen que el mismo mecanismo se aplica a la innovación y al apoyo a las ideas. Cuando una idea fracasa, los observadores comienzan a buscar a los responsables. Tanto el empleado que la desarrolló como el gerente que la apoyó se convierten en candidatos relevantes para la atribución de culpas. Sin embargo, cuando la idea tiene éxito, la atención se centra más en la persona que la creó inicialmente.
Esta asimetría se convierte en un punto de partida importante para todo el estudio. Si las personas se preocupan más por encontrar culpables de los fracasos que por reconocer los méritos de los éxitos, esto puede tener consecuencias significativas para la disposición de los líderes a apoyar nuevas ideas.
1.4 Percepciones de la creatividad por parte de los empleados (como generadores) y los gerentes (como intermediarios)
1.4 Cómo se percibe a los empleados y gerentes en el proceso de innovación
En esta parte del artículo, los investigadores examinan cómo las personas perciben intuitivamente los roles de los empleados y los gerentes.
Argumentan que los empleados y los gerentes desempeñan funciones fundamentalmente diferentes en las organizaciones. Los empleados suelen asociarse con la producción, la resolución de problemas y el desarrollo de nuevas ideas. Los gerentes, en cambio, se asocian con la coordinación, la priorización y la asignación de recursos.
Por lo tanto, cuando un empleado presenta una idea creativa, los observadores lo perciben como el verdadero creador de la misma. Las ideas suelen considerarse una extensión de quien las concibió. Las sugerencias creativas se asocian con el conocimiento, la personalidad, la experiencia y el esfuerzo del empleado.
Los investigadores señalan estudios previos que documentan que las personas atribuyen intuitivamente la autoría de las ideas. Quien crea la idea es percibido como su propietario natural. Esto también explica por qué se considera particularmente injusto que otros se atribuyan el mérito de una idea que no desarrollaron ellos mismos.
El líder, sin embargo, asume un rol diferente. Si bien su apoyo puede ser crucial para que la idea se concrete, a menudo se le percibe como un intermediario más que como un creador. Su contribución consiste en aprobar, respaldar o transmitir la idea a niveles superiores de la organización. Esto hace que su rol sea menos visible para quienes lo observan.
Los investigadores establecen paralelismos con estudios previos que demuestran que las funciones de coordinación y apoyo suelen subestimarse en comparación con las que generan resultados concretos. La persona que sirve de puente entre la idea y su implementación suele recibir menos atención que quien la concibió.
Esta conclusión es crucial para el argumento posterior de los investigadores. Si se percibe al empleado como la fuente natural de la creatividad, mientras que al gerente se le percibe como un intermediario, esto puede afectar la forma en que se distribuyen el mérito y la responsabilidad cuando la idea tiene éxito o fracasa.
Hipótesis 1: La hipótesis del cambio de estatus asimétrico
La primera hipótesis se basa directamente en la teoría del sesgo de negatividad y la búsqueda de atribuciones.
Los investigadores sostienen que los líderes serán juzgados con mayor severidad cuando una idea fracase que cuando tenga éxito. Cuando un proyecto sale mal, los observadores buscarán activamente a quienes responsabilizar. Dado que el líder tomó la decisión de apoyar la idea, será un candidato natural en este proceso.
Cuando la idea tiene éxito, la situación cambia. La atención se centra más en el empleado que la ideó, lo que hace que la contribución positiva del gerente sea menos visible. En consecuencia, la ganancia del éxito es menor que el costo del fracaso.
Por lo tanto, los investigadores formulan su primera hipótesis:
Un líder que apoya una idea perderá más prestigio si la idea fracasa que el que ganará si la idea tiene éxito.
Esta hipótesis cuestiona la creencia común de que los gerentes son recompensados por apoyar la innovación. Los investigadores argumentan que, en la práctica, la evaluación del estatus puede ser mucho menos beneficiosa de lo que muchos creen.
Hipótesis 2: La hipótesis de la distancia de estatus
La segunda hipótesis se centra en la relación entre gerente y empleado.
Los investigadores argumentan que, incluso cuando una idea tiene éxito, el líder no necesariamente saldrá victorioso. Dado que se percibe al empleado como el verdadero creador de la idea, este recibirá la mayor parte del crédito. El líder puede recibir cierta atención positiva, pero mucha menos que el empleado.
Esto significa que la diferencia de estatus entre gerente y empleado se reduce. El empleado se acerca al gerente en cuanto a estatus y reconocimiento.
Los investigadores lo denominan pérdida de estatus. Si bien el líder no necesariamente pierde estatus en términos absolutos, sí pierde parte de la ventaja que poseía anteriormente.
Por lo tanto, la segunda hipótesis dice:
La ganancia de estatus que obtendrá el líder gracias a una idea exitosa será menor que la ganancia de estatus del empleado, lo que reduce la distancia entre ellos.
Los investigadores creen que esto puede ayudar a explicar por qué algunos gerentes perciben a los empleados creativos como una amenaza, incluso cuando las ideas del empleado generan valor para la organización.
1.5 Moderación mediante el pensamiento contrafactual descendente
1.5 La importancia del pensamiento contrafactual descendente
En esta sección, los investigadores presentan una posible explicación de cómo se pueden mitigar los efectos.
Se basan en investigaciones sobre el pensamiento contrafactual: la tendencia de las personas a imaginar resultados alternativos. Cuando sucede algo, solemos pensar en cómo la situación podría haber sido diferente.
Los investigadores están particularmente interesados en lo que se denomina pensamiento contrafactual descendente. Esto implica reflexionar sobre cómo la situación podría haber sido incluso peor de lo que realmente fue.
En el contexto de la innovación, esto significa que se invita a los observadores a reflexionar sobre cómo el líder podría haber actuado de manera que el resultado hubiera sido significativamente peor. Al resaltar activamente las contribuciones positivas del líder, su rol se vuelve más visible.
Por lo tanto, los investigadores asumen que este proceso de pensamiento puede reducir los efectos negativos descritos en las hipótesis 1 y 2.
Hipótesis 3a y 3b
Hipótesis 3a y 3b
La tercera hipótesis se refiere precisamente a este mecanismo. Los investigadores prevén que si se anima a los observadores a reflexionar sobre cómo las acciones del líder contribuyeron positivamente, la penalización de estatus será menor y la distribución del estatus se volverá más equilibrada.
Por lo tanto, formulan dos subhipótesis:
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Hipótesis 3a: El pensamiento contrafactual descendente reducirá el efecto descrito en la hipótesis 1.
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Hipótesis 3b: El pensamiento contrafactual descendente reducirá el efecto descrito en la hipótesis 2.
2. Panorama general de los estudios
2. Panorama general de los estudios
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Para poner a prueba sus hipótesis, Johnson y Lucas realizaron cinco estudios independientes. Cada estudio buscaba esclarecer diferentes aspectos de lo que denominan el «dilema del patrocinador de ideas». Los investigadores no solo querían investigar si el fenómeno existía, sino también comprender bajo qué condiciones se produce, qué mecanismos psicológicos lo sustentan y si los propios líderes son conscientes de estos mecanismos.
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En todos los estudios, los investigadores midieron cómo las personas valoraban el estatus tanto del líder como del empleado antes y después de que una idea tuviera éxito o fracasara. Esto permitió medir los cambios de estatus en lugar de medirlo solo en un momento puntual.
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El Estudio 1 sirvió como primera prueba de las hipótesis principales. El Estudio 2A examinó si la posición del observador en la jerarquía organizacional influía en las calificaciones. El Estudio 2B evaluó la importancia de la creatividad de la idea. El Estudio 3 analizó los mecanismos subyacentes a los hallazgos, mientras que el Estudio 4 examinó si los propios gerentes comprenden estas dinámicas de estatus.
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Esta estructura confiere a la investigación una solidez considerable. En lugar de basarse en un único estudio, los investigadores intentan poner a prueba la teoría desde múltiples perspectivas y en diferentes condiciones.
3. Estudio 1
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El primer estudio tuvo como objetivo poner a prueba directamente las dos hipótesis principales.
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Los investigadores reclutaron a casi 400 empleados estadounidenses a tiempo completo a través de la plataforma de investigación Prolific Academic. A los participantes se les presentó una historia sobre un gerente y un empleado. Primero, se les pidió que evaluaran la situación de ambos. Luego, leyeron sobre una idea creativa que el empleado había sugerido. La idea trataba sobre un nuevo método para reciclar y reutilizar pañales usados, una idea que, según investigaciones previas, la gente percibe como creativa.
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Posteriormente, los participantes fueron divididos aleatoriamente en dos grupos. A un grupo se le dijo que la idea había sido un gran éxito y había generado importantes beneficios para la empresa. Al otro grupo se le dijo que la idea había sido un fracaso y había provocado grandes pérdidas económicas. A continuación, los participantes reevaluaron la situación tanto del gerente como del empleado.
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Los resultados respaldaron ambas hipótesis principales.
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En primer lugar, el estudio demostró que el líder perdía más estatus cuando la idea fracasaba que el que ganaba cuando tenía éxito. Por lo tanto, la penalización de estatus por el fracaso era mayor que la recompensa por el éxito. Esto respaldó la hipótesis de los investigadores sobre el cambio asimétrico de estatus.
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En segundo lugar, el estudio demostró que el empleado obtenía un mayor reconocimiento que el gerente cuando la idea tenía éxito. Esto redujo la distancia jerárquica entre ellos. Por lo tanto, la segunda hipótesis también quedó respaldada.
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Los investigadores concluyeron que el primer estudio proporcionaba un claro respaldo a la teoría de que los gerentes se encuentran ante un dilema al considerar si deben apoyar o no las sugerencias creativas de los empleados.
4. Estudio 2A
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Tras el primer estudio, surgió como pregunta natural si los resultados serían los mismos para todos los observadores.
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¿Quizás los líderes evaluarían la situación de manera diferente a los empleados? ¿Quizás los altos directivos verían la innovación de manera diferente a las personas que se encuentran en niveles inferiores de la organización?
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Para investigar esto, los investigadores realizaron un nuevo estudio con más de 1100 participantes. En esta ocasión, se les pidió a los participantes que se imaginaran en diferentes roles dentro de la organización. A algunos se les pidió que vieran la situación como empleados de menor jerarquía. A otros, como colegas de la gerencia. A un tercer grupo se les pidió que la vieran como gerentes de alto nivel.
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A continuación, los investigadores llevaron a cabo el mismo experimento que en el Estudio 1.
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Los resultados fueron notablemente estables.
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Independientemente del rol asignado a los participantes, surgieron los mismos patrones. El líder perdía más estatus en caso de fracaso que en caso de éxito, y el empleado ganaba más estatus que el líder cuando la idea tenía éxito.
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Este hallazgo fue importante porque demostró que los efectos no se debían a las perspectivas particulares de ciertos grupos. El fenómeno se mantuvo constante en todos los niveles de la organización.
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Los investigadores interpretaron esto como una señal de que los mecanismos de estatus que investigaron pueden estar profundamente arraigados en la forma en que las personas generalmente evalúan la responsabilidad, el honor y la culpa.
5. Estudio 2B
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Otra cuestión que los investigadores querían analizar era si el grado de creatividad influía en los resultados.
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En los primeros estudios habían utilizado una idea que se percibía como muy creativa. Pero ¿qué ocurre si la idea tiene un nivel de creatividad más moderado?
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Para comprobarlo, los investigadores desarrollaron dos ideas diferentes en el ámbito de la ciberseguridad. Una de ellas era muy creativa y se basaba en una tecnología en la que el cuerpo podía funcionar prácticamente como una contraseña mediante un implante. La otra era más tradicional y se basaba en tarjetas de acceso y códigos PIN. Ambas ideas eran realistas, pero la primera fue considerada considerablemente más creativa que la segunda.
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A continuación, los investigadores llevaron a cabo el mismo diseño experimental que habían utilizado anteriormente.
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Los resultados mostraron que el patrón principal seguía estando presente.
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Los líderes perdían más estatus con el fracaso del que ganaban con el éxito. Los empleados obtenían un mayor aumento de estatus que los líderes cuando la idea tenía éxito. Esto se observó tanto en las ideas muy creativas como en las moderadamente creativas.
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DSin embargo, hubo una diferencia interesante.
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Cuando la idea era menos creativa, la pérdida de estatus en caso de fracaso era algo menor. En otras palabras, para el líder era menos arriesgado apoyar una idea moderadamente creativa que una muy creativa.
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Esto resulta lógico. Cuanto más innovadora e incierta parece una idea, mayor es el riesgo si fracasa.
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Sin embargo, los investigadores no encontraron una diferencia equivalente en caso de éxito. El beneficio de apoyar una idea exitosa era aproximadamente el mismo, independientemente de su grado de creatividad.
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Por tanto, en el caso de las ideas muy creativas, el riesgo resulta relativamente mayor que el beneficio.
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El estudio 2B reforzó así el argumento de los investigadores de que los mecanismos relacionados con el estatus pueden contribuir a que los líderes sean más cautelosos cuando se enfrentan a propuestas altamente innovadoras.
6. Estudio 3
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Después de que los primeros estudios demostraran que el fenómeno realmente existía, los investigadores quisieron investigar por qué ocurre.
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Su teoría central era que los cambios de estatus se deben a cómo las personas buscan las causas al evaluar los resultados. Cuando una idea fracasa, se buscan fallos y responsables. Cuando una idea tiene éxito, la atención se centra más en quien la creó. Esto otorga gran parte del mérito al empleado, mientras que la contribución del líder se vuelve menos visible.
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Por lo tanto, los investigadores querían comprobar si estos patrones podían verse influenciados si se pedía activamente a los observadores que reflexionaran sobre la contribución del líder.
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Para ello, realizaron un nuevo experimento con más de 1600 participantes. El diseño fue similar al de estudios anteriores, pero con una diferencia importante. Antes de que los participantes calificaran su estatus como gerentes y empleados, a algunos se les pidió que respondieran las siguientes preguntas:
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¿Cómo podría el líder haber actuado de manera diferente para que el resultado hubiera sido significativamente peor?
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Este tipo de reflexión se denomina pensamiento contrafactual descendente. Obliga al observador a analizar las contribuciones positivas que el líder ha realizado realmente.
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Los resultados fueron muy interesantes.
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Cuando se animó a los participantes a reflexionar sobre las contribuciones positivas del líder, la penalización de estatus por el fracaso se redujo. Al mismo tiempo, la diferencia entre la ganancia de estatus del líder y la del empleado por el éxito disminuyó. En otras palabras, ambas hipótesis principales se debilitaron.
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Los investigadores interpretan esto como un fuerte respaldo a su modelo explicativo.
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El problema no radica necesariamente en la contribución real del líder, sino en cómo las personas distribuyen su atención al evaluar los resultados. Cuando el rol del líder se hace más visible, las evaluaciones de estatus también cambian.
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Este es un hallazgo importante porque demuestra que los mecanismos de estatus no son inevitables. Están influenciados por la forma en que las personas conciben las causas, la responsabilidad y las contribuciones.
6.2 Discusión
6.2 Discusión del estudio 3
Los investigadores concluyen que el Estudio 3 proporciona un sólido respaldo a la explicación de atribución que subyace a todo el artículo.
Cuando los observadores evalúan espontáneamente una innovación, se centran principalmente en el empleado que ideó la propuesta. El papel del gerente como facilitador y responsable de la toma de decisiones recibe menos atención.
Sin embargo, cuando se anima a los observadores a reflexionar sobre las contribuciones del líder, sus valoraciones se vuelven más equilibradas, lo que sugiere que la dinámica del estatus es en gran medida el resultado de cómo las personas piensan intuitivamente sobre la creatividad y la innovación.
Por lo tanto, los investigadores creen que la búsqueda de atribución es un importante mecanismo psicológico que subyace al dilema del defensor de una idea.
7. Estudio 4
Tras demostrar que el fenómeno existe e identificar un posible mecanismo, los investigadores plantearon una nueva pregunta:
¿Los propios líderes comprenden estas dinámicas de estatus?
¿O es algo que solo existe en el juicio de los observadores?
El estudio 4 tuvo como objetivo investigar si los gerentes comprenden intuitivamente los riesgos a los que se enfrentan al considerar las ideas de los empleados.
Los investigadores pidieron a los participantes que se imaginaran a sí mismos como gerentes que debían tomar una decisión sobre una propuesta creativa de un empleado. Luego, analizaron cómo los participantes esperaban que su estatus se viera afectado por las distintas decisiones.
Los resultados demostraron que los líderes comprendían en gran medida los mecanismos.
Temían que una idea fallida pudiera dañar su reputación.
También esperaban que una idea exitosa no necesariamente generaría recompensas correspondientes.
Lo que resulta aún más interesante es que los líderes comprendieron que, si rechazaban la idea, evitarían efectivamente ambos riesgos.
Los investigadores también descubrieron que los líderes esperaban obtener un beneficio diferente al rechazar ideas.
Si se descartaba la idea, el empleado tampoco tendría la oportunidad de obtener el reconocimiento que conlleva una innovación exitosa. De esta manera, el gerente podría mantener o incluso aumentar la distancia jerárquica entre él y el empleado.
Este es uno de los hallazgos más sugerentes de todo el artículo.
Esto sugiere que algunos líderes pueden percibir como socialmente más seguro rechazar ideas que apoyarlas, incluso cuando esas ideas podrían potencialmente generar valor para la organización.
7.1 Discusión
7.1 Discusión del estudio 4
El estudio 4 demuestra que los líderes no desconocen el dilema.
Por el contrario, parecen comprender intuitivamente las consecuencias de sus decisiones en cuanto al estatus social.
Los investigadores destacan que esto no significa necesariamente que los líderes se opongan conscientemente a la innovación. Más bien, el estudio demuestra que los líderes operan en un entorno social donde el estatus, el reconocimiento y la responsabilidad desempeñan un papel importante.
Cuando el apoyo a nuevas ideas implica riesgos sin una recompensa correspondiente, pueden generarse fuertes incentivos para la cautela.
Discusión general
Cuando los investigadores combinan los resultados de los cinco estudios, surge un patrón claro.
Los líderes que apoyan las ideas de sus empleados se encuentran en una situación asimétrica.
Si la idea fracasa, se arriesgan a sufrir importantes sanciones en su estatus.
Si la idea tiene éxito, solo recibirán una parte limitada del mérito.
Al mismo tiempo, el empleado que creó la idea suele obtener un mayor reconocimiento que el gerente.
Esto crea lo que los investigadores denominan:
El dilema del promotor de ideas
o en noruego:
El dilema del defensor de la idea.
Por lo tanto, la innovación no implica únicamente riesgo financiero o riesgo organizativo.
También implica un riesgo social.
Los investigadores argumentan que este riesgo social puede ser una explicación importante de por qué las organizaciones suelen hablar con entusiasmo sobre la innovación, mientras que muchas ideas nuevas se ven truncadas en el proceso.
Implicaciones prácticas
Los investigadores creen que las organizaciones deberían ser conscientes de cómo se distribuyen el honor y la responsabilidad.
Si los líderes se ven culpados por el fracaso pero no reconocidos por el éxito, la organización puede crear inadvertidamente una cultura que desaliente la innovación.
Una posible solución consiste en destacar el papel del líder como facilitador y promotor de nuevas ideas.
La innovación rara vez surge de una sola idea brillante. Surge gracias a la contribución de múltiples personas que desempeñan diferentes funciones. El empleado aporta creatividad. El gerente aporta apoyo, recursos y capacidad de decisión. Ambos son necesarios para que la innovación tenga éxito.
Conclusión
Johnson y Lucas concluyen que los mecanismos de estatus social pueden ser una explicación importante, aunque a menudo pasada por alto, de por qué los gerentes dudan en apoyar las ideas creativas de los empleados.
A través de cinco estudios, demuestran que los líderes se enfrentan a un dilema. Corren el riesgo de perder estatus si la idea fracasa, mientras que reciben un reconocimiento limitado si tiene éxito. Esta asimetría puede hacer que sea socialmente más seguro rechazar ideas que apoyarlas.
Por lo tanto, este artículo representa una importante contribución a la comprensión de la innovación en las organizaciones. Traslada el enfoque del empleado creativo a la interacción entre empleado y gerente, y muestra cómo la dinámica de estatus puede afectar la capacidad de las organizaciones para transformar buenas ideas en innovación real.
Fuente
Autores: Wayne Johnson y Brian J. Lucas
Publicado en: Comportamiento organizacional y procesos de toma de decisiones humanas, 2025
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