Creación de valor en el comercio electrónico

Magne Bjella

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Creación de valor en el comercio electrónico

Raphael Amit y Christoph Zott – Strategic Management Journal, 2001

Esta página es un resumen académico noruego del artículo de Raphael Amit y Christoph Zott titulado "Creación de valor en el comercio electrónico", publicado en el Strategic Management Journal en 2001.

He decidido destacar este artículo porque representa un cambio importante en la comprensión de cómo las empresas digitales crean valor. Amit y Zott demostraron que la creación de valor en los mercados digitales no puede entenderse únicamente a través de los productos, los costos o la cadena de valor de la propia empresa.

El valor también puede surgir de la forma en que se conectan las transacciones, la información, los recursos, los clientes, los proveedores y los socios. Mediante este análisis, identifican cuatro fuentes centrales de creación de valor en el comercio electrónico: eficiencia, complementariedades, fidelización y innovación.

Al mismo tiempo, desarrollan el modelo de negocio como una unidad de análisis que trasciende los límites de la empresa individual. En 2026, esta perspectiva cobra aún mayor relevancia. El comercio electrónico, las plataformas digitales, los ecosistemas, los datos y la inteligencia artificial implican que la creación de valor se produce cada vez más a través de sistemas interconectados de empresas, tecnologías y personas. Por lo tanto, este artículo es más que un documento histórico de la fase comercial inicial de internet. Proporciona una base profesional para comprender cómo los modelos de negocio digitales crean valor y por qué la cuestión de quién crea el valor, cómo se crea y quién participa de él sigue siendo crucial.

Acuarela que ilustra la teoría de Amit y Zott sobre la creación de valor en el comercio electrónico, donde las empresas crean valor a través de la innovación, la eficiencia, las complementariedades y la fidelización del cliente en modelos y redes de negocios digitales.

Introducción

El rápido auge de internet a principios del nuevo milenio creó nuevas posibilidades para que las empresas organizaran sus actividades económicas y realizaran transacciones. La información se podía intercambiar con mayor rapidez, las limitaciones geográficas perdieron importancia y se pudieron establecer nuevas conexiones entre clientes, proveedores y otros actores. Para Amit y Zott, este desarrollo planteó una pregunta fundamental: ¿Cómo se crea valor en el comercio electrónico?

Esta cuestión resultaba particularmente interesante porque las nuevas empresas digitales no podían explicarse fácilmente mediante las teorías establecidas de estrategia y emprendimiento. La creación de valor podía trascender las fronteras empresariales e involucrar simultáneamente a clientes, proveedores, socios y otros actores. Por consiguiente, los autores quisieron investigar qué mecanismos podrían explicar la creación de valor en estas nuevas formas de negocio.

El estudio se basa en el análisis de 59 empresas de comercio electrónico estadounidenses y europeas que habían salido a bolsa recientemente. A través de estos casos, Amit y Zott examinaron cómo organizaban las empresas las transacciones, qué actores participaban, cómo circulaban la información y los recursos entre ellos, y cómo estas estructuras podían generar valor económico.

Un punto de partida importante es que internet no solo agiliza o abarata las actividades existentes. Los mercados digitales también permiten organizar las transacciones de formas novedosas. De este modo, la creación de valor surge de la manera en que se habilitan y estructuran las transacciones , y no solo del producto o servicio que se vende.

Por lo tanto, los autores buscan desarrollar un marco teórico que explique esta forma de creación de valor. Parten de la teoría existente sobre estrategia y emprendimiento, pero al mismo tiempo examinan si estas teorías son suficientes cuando las empresas operan en mercados virtuales.

El análisis revela cuatro fuentes centrales e interdependientes de creación de valor: eficiencia, complementariedades, fidelización e innovación . Estas se convierten posteriormente en el núcleo del modelo del artículo. Al mismo tiempo, Amit y Zott sostienen que ninguna de las teorías establecidas por sí sola puede explicar la totalidad del proceso de creación de valor.

Teoría

Para comprender cómo el comercio electrónico genera valor, Amit y Zott repasan varias corrientes teóricas clave en estrategia y emprendimiento. Cada una de ellas explica aspectos específicos de la creación de valor, pero enfatizan diferentes mecanismos y unidades de análisis.

Los autores se centran en particular en el análisis de la cadena de valor, la innovación schumpeteriana, la perspectiva basada en los recursos, las redes estratégicas y la economía de los costes de transacción . La pregunta central es qué aspectos de estas teorías pueden ayudar a explicar la creación de valor en los mercados virtuales y en qué aspectos resultan insuficientes cuando se utilizan de forma aislada.

Mercados virtuales

Los mercados virtuales se caracterizan porque la tecnología de la información permite realizar transacciones económicas de forma distinta a como se hace en los mercados físicos tradicionales. La información se procesa y distribuye con mayor rapidez, las distancias geográficas pierden importancia y las empresas pueden conectar a actores que antes resultaban más difíciles o costosos de conectar.

Estas funciones pueden reducir la asimetría de información entre compradores y vendedores, disminuir los costos de búsqueda y transacción, y facilitar comparaciones más eficientes de productos, precios y alternativas. Al mismo tiempo, las empresas pueden ofrecer mayor cantidad de información y combinar productos y servicios de formas innovadoras.

Los mercados virtuales también posibilitan nuevos tipos de conexión entre los agentes económicos. El cliente no tiene por qué ser solo un receptor de un producto terminado, sino que puede participar activamente a través de información, opciones, valoraciones y otras formas de interacción. Al mismo tiempo, los proveedores y socios pueden conectarse más estrechamente mediante sistemas digitales.

Así, los mercados virtuales no solo afectan la forma en que se realizan las transacciones existentes, sino que también pueden modificar quién participa en ellas, cómo se conectan los actores, qué información se intercambia y cómo se gestiona la transacción . Esto, a su vez, abre nuevas oportunidades para la creación de valor.

Análisis de la cadena de valor

Un punto de partida teórico natural es la cadena de valor de Michael Porter. La perspectiva de la cadena de valor explica cómo las empresas crean valor a través de un sistema de actividades y cómo puede surgir una ventaja competitiva mediante ventajas de costes o diferenciación.

Esta perspectiva es relevante para el comercio electrónico, ya que las tecnologías digitales pueden impactar diversas actividades en la cadena de valor. La tecnología de la información puede reducir costos, mejorar la coordinación, optimizar procesos y transformar la forma en que las empresas se comunican con clientes y proveedores.

Al mismo tiempo, Amit y Zott consideran que la perspectiva de la cadena de valor por sí sola es demasiado limitada. En los mercados digitales, la creación de valor puede ocurrir fuera de la secuencia tradicional en la que un producto pasa del desarrollo y la producción a la distribución y la venta. El valor puede surgir a través de conexiones entre múltiples empresas y actores que, en conjunto, posibilitan una transacción.

Por lo tanto, la perspectiva del modelo de negocio que Amit y Zott desarrollan posteriormente conserva el énfasis de Porter en las actividades y los procesos, pero desplaza el foco del movimiento del producto a través de la cadena de valor a los procesos que hacen posible la transacción .

Innovación schumpeteriana

innovación schumpeteriana

La teoría de Joseph Schumpeter ofrece una perspectiva diferente sobre la creación de valor. En ella, la innovación es fundamental. Los nuevos productos, métodos de producción, mercados, fuentes de materias primas y formas organizativas pueden romper con las estructuras establecidas y crear nuevas oportunidades económicas.

Esta perspectiva es particularmente relevante para el comercio electrónico, ya que internet abrió nuevas formas de organizar las transacciones comerciales. La innovación podría, por lo tanto, residir en la propia arquitectura empresarial y no necesariamente solo en el producto que se vende.

Más adelante en el artículo, Amit y Zott utilizan eBay, Priceline y Autobytel como ejemplos. eBay estableció subastas a gran escala entre particulares, Priceline introdujo un modelo en el que los compradores podían especificar sus necesidades y precios de reserva, mientras que Autobytel conectó a compradores de automóviles, concesionarios, entidades financieras y aseguradoras de formas innovadoras.

La perspectiva de Schumpeter ayuda así a explicar la novedad , que más tarde se convierte en uno de los cuatro principales factores determinantes del valor para Amit y Zott.

Visión de la empresa basada en los recursos

La perspectiva basada en los recursos en los negocios

La perspectiva basada en los recursos centra la atención en los recursos y capacidades de la empresa. Las ventajas competitivas duraderas pueden surgir cuando la empresa controla recursos valiosos que resultan difíciles de copiar o sustituir para la competencia.

Esta perspectiva también es relevante para las empresas digitales. La tecnología, la experiencia, la marca, el conocimiento, los datos de los clientes, las relaciones y las capacidades organizativas pueden contribuir a la creación de valor.

En el comercio electrónico, no es necesario que todos los recursos relevantes se encuentren dentro de una sola empresa. Un modelo de negocio digital puede combinar recursos y capacidades de diversos actores. Por lo tanto, la creación de valor puede depender de cómo se conectan los recursos propios de la empresa con los de proveedores, socios y clientes.

Esto hace que la complementariedad sea especialmente importante. El valor de un recurso puede aumentar al combinarse con otro. Por lo tanto, la perspectiva del modelo de negocio posterior de Amit y Zott tiene en cuenta cómo los recursos pueden volverse más valiosos cuando son difíciles de imitar, menos transferibles y sustituibles, y al mismo tiempo más complementarios.

Redes estratégicas

La teoría de redes estratégicas amplía aún más la perspectiva. La creación de valor no tiene por qué producirse únicamente dentro de la empresa, sino que puede surgir a través de la red de la que forma parte .

Los proveedores, clientes, empresas complementarias y socios pueden aportar recursos y capacidades que la empresa no controla. Por lo tanto, la estructura de la red, las relaciones entre los actores y la posición de la empresa dentro de ella pueden influir en la cantidad de valor que se puede generar.

Esta perspectiva resulta especialmente idónea para el comercio electrónico, ya que las tecnologías digitales facilitan la coordinación de actividades que trascienden las fronteras organizativas y geográficas. De este modo, el modelo de negocio puede abarcar recursos y actividades de múltiples empresas simultáneamente.

El papel del cliente también está adquiriendo mayor importancia. El cliente puede aportar información sobre sus propias necesidades, participar en las pruebas y el desarrollo, y, a través de interacciones digitales, contribuir directamente a la creación de valor. Amit y Zott hacen referencia a investigaciones previas sobre cómo los clientes pueden cocrear valor con la empresa.

La perspectiva de red también abre la posibilidad de los efectos de red . El valor de un servicio puede aumentar cuando más personas participan en la red. Esto se convierte posteriormente en una parte importante de la explicación del efecto de dependencia y la creación de valor.

Economía de los costos de transacción

La economía de los costos de transacción se centra en los costos de organizar y llevar a cabo transacciones económicas. Estos pueden incluir costos relacionados con la búsqueda, la información, la negociación, el control, la coordinación y el seguimiento, entre otros.

Los mercados digitales pueden reducir muchos de estos costos. La información se puede encontrar más rápido, los precios se pueden comparar con mayor facilidad, la comunicación se puede automatizar y las actividades entre compradores, vendedores y socios se pueden coordinar de manera más eficiente.

Por lo tanto, la perspectiva de los costos de transacción contribuye particularmente a explicar la eficiencia como fuente de creación de valor.

Sin embargo, Amit y Zott consideran que esta perspectiva por sí sola no es suficiente. Un modelo de negocio puede generar valor a través de algo más que la simple reducción de los costes de transacción. La innovación, las complementariedades y la fidelización de clientes también pueden contribuir significativamente al valor total.

Resumen

La revisión muestra que las teorías establecidas iluminan diferentes aspectos de la creación de valor. La cadena de valor se centra en las actividades y los procesos. Schumpeter enfatiza la innovación y las nuevas combinaciones. La perspectiva basada en los recursos explica la importancia de los recursos y las capacidades. La teoría de redes muestra cómo puede surgir valor entre empresas, mientras que la economía de los costos de transacción explica cómo una organización más eficiente de las transacciones puede crear valor.

El problema radica en que ninguna de las perspectivas por sí sola abarca la totalidad del fenómeno . Además, operan con diferentes unidades de análisis: las actividades en la cadena de valor, la empresa y el emprendedor en Schumpeter, los recursos y las capacidades en la perspectiva basada en los recursos, la red en la teoría de redes estratégicas y la transacción en la economía de los costos de transacción.

Por lo tanto, Amit y Zott se encaminan hacia una comprensión integral. El comercio electrónico demuestra que la creación de valor puede trascender las fronteras tradicionales de las teorías . El factor decisivo no reside únicamente en lo que la empresa posee o produce, sino en cómo organiza un sistema de transacciones, recursos y relaciones que permite a múltiples actores crear y materializar valor.

Es este punto de partida teórico el que los autores retoman cuando pasan a la parte empírica del estudio y se preguntan qué pueden observar realmente en las 59 empresas de comercio electrónico .

Modelo en acuarela que representa la concepción de Amit y Zott sobre la creación de valor a través de transacciones entre empresas, clientes y socios, donde la tecnología, la información, los recursos y las relaciones se conectan y crean valor más allá de las fronteras empresariales.

Datos y métodos

Datos y método

Para desarrollar una teoría sobre la creación de valor en el comercio electrónico, Amit y Zott optaron por una estrategia de investigación exploratoria basada en casos. El objetivo principal no era poner a prueba una teoría existente, sino investigar un fenómeno relativamente nuevo y permitir que los patrones de la evidencia empírica contribuyeran al desarrollo de la teoría. Este enfoque resultó particularmente relevante, ya que el comercio electrónico, a principios del nuevo milenio, se desarrollaba rápidamente, mientras que aún no existía un marco teórico establecido que explicara cómo estas empresas creaban valor.

Por lo tanto, los investigadores combinaron observaciones empíricas con la teoría existente en gestión estratégica y emprendimiento. Mediante un análisis sistemático de las empresas, buscaron características comunes en la organización de las transacciones y cómo estas estructuras contribuían a la creación de valor. El resultado fue un modelo que no solo describía a empresas individuales, sino que también identificaba mecanismos más generales para la creación de valor en el comercio electrónico. El artículo se basa en 59 empresas de comercio electrónico estadounidenses y europeas que habían salido a bolsa recientemente.

Estrategia de investigación

Amit y Zott emplean un enfoque de teoría fundamentada, en el que la teoría se desarrolla mediante la interacción continua entre observaciones empíricas y perspectivas teóricas existentes. La investigación basada en casos permite examinar relaciones complejas e identificar mecanismos que no necesariamente se conocen o definen con claridad de antemano.

La estrategia de investigación resultó especialmente apropiada, ya que los autores buscaban comprender cómo el comercio electrónico genera valor. Por lo tanto, analizaron no solo los resultados financieros, sino también el diseño mismo de las empresas: qué actores participaban, qué productos, servicios y flujos de información estaban involucrados, cómo se organizaban las transacciones y qué mecanismos podían explicar la creación de valor.

Los investigadores analizaron los casos tanto individualmente como de forma transversal. Mediante la comparación, pudieron identificar patrones que se repetían en diferentes tipos de comercio electrónico, al tiempo que examinaban cómo se interconectaban los distintos mecanismos de creación de valor.

Población de empresas de comercio electrónico

La población de negocios electrónicos

El estudio se centra en empresas que realizaron la totalidad o parte de sus transacciones comerciales a través de mercados en línea. Esto incluyó empresas con diferentes modelos de negocio y distintos roles en el mercado.

El enfoque no se centró en una industria o tipo de producto específico. Los investigadores buscaban una comprensión más amplia de cómo se podía utilizar internet para organizar transacciones económicas y generar valor. Esto les permitió estudiar mecanismos que trascienden las fronteras de las industrias tradicionales.

Esto era importante porque una de las características de los mercados virtuales era precisamente que las fronteras tradicionales entre empresas e industrias podían difuminarse. Un negocio electrónico podía conectar recursos, servicios y actores de múltiples industrias en un modelo de negocio unificado.

Muestra

Selección

La muestra final estuvo compuesta por 59 empresas de comercio electrónico de Estados Unidos y Europa . Estas empresas habían salido a bolsa recientemente, lo que permitió a los investigadores acceder a información pública relativamente extensa sobre sus actividades, estrategias y modelos de negocio.

La muestra incluyó distintos tipos de negocios digitales. Esto permitió comparar diferentes formas de organizar las transacciones y examinar si se producían mecanismos específicos de creación de valor en las distintas empresas.

El objetivo no era crear una encuesta estadísticamente representativa de todos los negocios electrónicos. En cambio, la muestra pretendía proporcionar material empírico valioso que pudiera utilizarse para identificar patrones y desarrollar teorías.

Recopilación de datos

La recopilación de datos fue exhaustiva y se centró en casos prácticos. Los investigadores recabaron información sobre, entre otros aspectos, los productos y servicios de las empresas, sus clientes, proveedores, socios, procesos de transacción, flujos de información y la organización de las actividades comerciales.

Era fundamental comprender cómo se hacían posibles las transacciones . Esto implicaba identificar a los actores participantes, sus funciones, los intercambios realizados, la circulación de información entre ellos y la coordinación de estas conexiones por parte de la empresa.

Este enfoque integral permitió a los investigadores considerar el comercio electrónico como algo más que un canal de ventas digital. Pudieron examinar la arquitectura completa de la transacción y, por lo tanto, analizar cómo podía surgir valor a través de la propia organización del negocio.

Análisis de datos

El análisis se realizó mediante el estudio de casos individuales y comparaciones sistemáticas entre ellos. Los investigadores trabajaron con el material para identificar patrones recurrentes en la forma en que las empresas generaban valor.

Mediante este proceso, surgieron gradualmente categorías que podían explicar la creación de valor. Posteriormente, los investigadores compararon estas observaciones con las teorías que habían revisado previamente. De esta forma, se vincularon el análisis empírico y el desarrollo teórico.

El resultado fue la identificación de cuatro mecanismos generales comunes a todos los casos. Estas categorías se desarrollaron posteriormente hasta conformar el modelo central del artículo para la creación de valor en el comercio electrónico:

Eficiencia – Complementariedades – Fidelización – Novedad

El hallazgo crucial fue que los impulsores de valor no operaban de forma aislada. Podían influirse y reforzarse mutuamente. Por lo tanto, el modelo debía entenderse como un sistema de fuentes interdependientes de creación de valor , y no como cuatro instrumentos separados. Este es también el principal hallazgo del artículo, tal como resumen los autores del estudio.

Teoría emergente: Fuentes de creación de valor en el comercio electrónico.

A partir de su análisis, Amit y Zott identifican cuatro factores clave que impulsan la creación de valor: eficiencia, complementariedades, fidelización y innovación . Estos representan diferentes mecanismos que pueden incrementar el valor generado a través de un modelo de negocio electrónico.

El modelo se centra en la creación de valor total , no solo en la cantidad de valor que una empresa logra obtener como beneficio. Esta distinción es importante. La creación de valor puede beneficiar a clientes, proveedores, socios y a la propia empresa. Antes de que el valor pueda ser apropiado o distribuido entre los actores, primero debe crearse.

Los cuatro factores clave de creación de valor tienen sus raíces en diferentes tradiciones teóricas, pero el análisis demuestra que trascienden las fronteras entre ellas. Esto es precisamente lo que lleva a Amit y Zott a plantear la necesidad de una teoría integrada de la creación de valor en el comercio electrónico.

Eficiencia

La eficiencia surge cuando un negocio electrónico permite completar transacciones con menores costos, en menos tiempo o con mejor información. Cuanto mayores sean las mejoras en eficiencia que el negocio pueda lograr en comparación con otras formas de completar la misma transacción, mayor será el potencial de creación de valor.

Una fuente importante es la reducción de la asimetría de la información . Los mercados digitales pueden poner más información a disposición tanto de compradores como de vendedores, mejorando así la base para la toma de decisiones. El cliente puede buscar, comparar y evaluar opciones con mayor rapidez, mientras que la empresa puede coordinar la información y las transacciones de manera más eficiente.

Por lo tanto, los costos de búsqueda son clave. Cuando el cliente puede encontrar más fácilmente el producto adecuado, comparar alternativas y obtener información relevante, se reducen los recursos necesarios para completar una compra.

El comercio electrónico también puede reducir los costos relacionados con la comunicación, el marketing, las ventas, el inventario, el procesamiento de pedidos y la coordinación. Los procesos automatizados y una mayor integración de la información entre las empresas pueden agilizar las transacciones para varios participantes simultáneamente.

Por lo tanto, la eficiencia no se trata solo de reducir costos para la empresa. El tiempo, el esfuerzo y los costos de toma de decisiones del cliente también se incluyen en la creación de valor.

Esta es una extensión importante de la perspectiva de costos tradicional. Una solución digital crea valor si hace que toda la transacción sea más fácil, rápida, esté mejor informada o requiera menos recursos.

Complementariedades

La complementariedad se da cuando el valor de un bien, servicio, recurso o actividad aumenta al combinarse con otro. En otras palabras, el conjunto adquiere mayor valor que el que tendrían sus elementos por separado.

En el comercio electrónico, la empresa puede aprovechar esta ventaja ofreciendo productos y servicios que complementen la transacción principal. Amit y Zott distinguen, entre otras cosas, entre complementariedades verticales y horizontales.

Por ejemplo, un sitio web de viajes podría vender billetes de avión y paquetes vacacionales, además de ofrecer a sus clientes acceso a información meteorológica, tipos de cambio u otros servicios que faciliten la planificación. De este modo, los servicios complementarios aumentan el valor de la transacción principal.

También pueden surgir complementariedades entre los recursos en línea y fuera de línea . Amit y Zott destacan la combinación de servicios digitales y negocios físicos. Por ejemplo, un cliente puede buscar y comprar en línea, pero al mismo tiempo beneficiarse de las tiendas físicas para recoger, devolver o recibir servicio.

Los elementos complementarios no tienen por qué estar directamente relacionados con el producto que se vende. Las comunidades digitales, los servicios de comunicación u otros contenidos pueden hacer que el servicio en general sea más atractivo y aumentar el beneficio para el cliente.

También pueden existir complementariedades entre las actividades, tecnologías, recursos y capacidades de diferentes empresas. Los modelos de negocio digitales pueden conectar estos elementos, generando así un valor que ninguno de los actores podría crear por sí solo.

Aquí se hace evidente la conexión con la eficiencia. Los servicios complementarios pueden reducir los costos de búsqueda del cliente y facilitar la decisión. Por lo tanto, la complementariedad puede generar eficiencia , mientras que las transacciones digitales eficientes facilitan el aprovechamiento de dichas complementariedades.

Bloqueo

Bloquear

El tercer factor clave para generar valor es la fidelización del cliente . El potencial de creación de valor aumenta cuando los clientes tienen incentivos para realizar transacciones repetidas y cuando los socios estratégicos tienen incentivos para mantener y desarrollar aún más la colaboración.

El efecto de dependencia reduce la probabilidad de que los clientes y socios se pasen a la competencia. Amit y Zott lo relacionan con los costos de cambio, los efectos de red, la marca y la confianza, entre otros factores .

Los programas de fidelización son un mecanismo. El cliente puede recibir beneficios económicos o de otro tipo por las compras repetidas, lo que hace que le resulte menos atractivo cambiar de proveedor.

Otro mecanismo es el aprendizaje. Una vez que el cliente comprende cómo funciona un sitio web o un servicio digital, este conocimiento representa una inversión. Cambiar a otro sistema puede implicar que el cliente tenga que aprender algo nuevo, lo que puede generar un costo de cambio.

La personalización puede potenciar este efecto. A medida que el cliente añade preferencias, historial e información con el tiempo, la empresa puede adaptar cada vez más sus productos, servicios y recomendaciones. Cuanto más utilice el cliente el sistema, más relevante se volverá este.

Esto puede generar un ciclo de retroalimentación positiva. Un mayor uso proporciona más información. Más información permite una mejor personalización. Una mejor personalización aumenta la utilidad para el cliente, quien a su vez tiene mayores incentivos para seguir utilizando la solución.

Las comunidades virtuales pueden generar otra forma de fidelización. Cuando los usuarios se comunican e interactúan a través de una plataforma, las relaciones entre los participantes pueden, por sí mismas, aumentar el valor del servicio.

Aquí es donde entran en juego los efectos de red . El valor para el usuario individual puede aumentar a medida que aumenta el número de otros usuarios. Amit y Zott utilizan comunidades en línea y plataformas de subastas, entre otras cosas, para demostrarlo.

En una plataforma de subastas como eBay, un mayor número de compradores puede hacerla más atractiva para los vendedores. A su vez, un mayor número de vendedores genera una oferta más amplia e interesante para los compradores. Esto crea efectos de red indirectos entre ambos grupos.

Una vez más, el análisis demuestra que los factores clave de valor están interconectados. La eficiencia y las ofertas complementarias pueden atraer y retener clientes, lo que a su vez fortalece la fidelización. Una mayor fidelización también puede hacer que la plataforma sea más atractiva para nuevos socios que puedan aportar productos y servicios complementarios adicionales.

Novedad

Innovación

El cuarto factor determinante del valor es la novedad . En este sentido, Amit y Zott parten de la concepción de la innovación de Schumpeter, pero amplían la perspectiva a la forma misma en que se organizan las transacciones.

Tradicionalmente, la innovación puede abarcar nuevos productos, servicios, métodos de producción, canales de distribución o mercados. Sin embargo, el análisis muestra que el comercio electrónico también puede generar valor a través de nuevas estructuras de transacción y nuevas formas de hacer negocios .

eBay es un ejemplo clave. La empresa posibilitó las subastas entre particulares a gran escala, creando así una arquitectura de mercado donde incluso bienes de valor relativamente bajo podían intercambiarse entre particulares.

Priceline introdujo una lógica de transacción diferente al permitir que el comprador expresara sus necesidades y el precio que estaba dispuesto a pagar. Por otro lado, Autobytel conectó a los compradores de automóviles con concesionarios, entidades financieras y aseguradoras, lo que permitió consolidar varias partes de la compra de un automóvil en un solo sistema.

Por lo tanto, la innovación no reside necesariamente en el automóvil, el vuelo o el producto que se intercambia. Puede residir en la arquitectura que rodea la transacción .

Los mercados digitales amplían aún más el abanico de oportunidades, ya que se reducen las limitaciones geográficas y físicas, los flujos de información pueden tomar nuevas direcciones y la información puede combinarse y distribuirse de formas novedosas.

La innovación también puede brindar ventajas por ser pionero. Una empresa que introduce un nuevo modelo de negocio pronto puede establecer una marca, reputación, conocimiento y base de clientes antes que sus competidores. En mercados con fuertes efectos de red, esto puede ser particularmente importante, ya que el crecimiento inicial puede ayudar a alcanzar una masa crítica.

Pero Amit y Zott también demuestran que las ventajas de ser pionero no son automáticas. Las empresas consolidadas pueden tener marcas fuertes, operaciones físicas y otros recursos que pueden combinarse con actividades digitales. Estas complementariedades entre el mundo online y offline pueden brindar ventajas significativas a los nuevos participantes.

La innovación también está vinculada a otros factores clave de valor. Una nueva arquitectura de transacciones puede generar complementariedades. La innovación puede fidelizar a los clientes mediante ventajas competitivas y efectos de red. Las nuevas soluciones digitales también pueden reducir los problemas de información y, por lo tanto, aumentar la eficiencia.

Este es, por lo tanto, uno de los puntos más importantes del artículo:

La eficiencia, las complementariedades, la dependencia de proveedores y la innovación deben entenderse en su contexto.

El potencial de creación de valor reside en el efecto combinado de los factores que impulsan la creación de valor .

Modelo en acuarela de Amit y Zott (2001) que muestra el modelo de negocio a través del contenido, la estructura y la gestión de las transacciones, y cómo los clientes, proveedores, socios y otros actores están conectados en un sistema de actividad que crea valor más allá de los límites empresariales.

Discusión

Amit y Zott extraen dos conclusiones principales de su análisis. La primera es que la creación de valor en el comercio electrónico puede entenderse a través de cuatro fuentes clave: eficiencia, complementariedades, fidelización y innovación . La segunda es que estas fuentes son interdependientes y que, por lo tanto, la creación de valor no puede comprenderse completamente desde una única perspectiva teórica.

Las teorías consolidadas que se analizan en este artículo enfatizan diferentes mecanismos. El análisis de la cadena de valor se centra en las actividades de la empresa. La innovación schumpeteriana destaca las nuevas combinaciones y el espíritu emprendedor. La perspectiva basada en los recursos se centra en los recursos y las capacidades. La teoría de las redes estratégicas examina las relaciones y redes entre empresas, mientras que la economía de los costos de transacción se centra en las transacciones y en cómo organizarlas de manera eficiente.

Por lo tanto, Amit y Zott argumentan que ninguna de estas teorías debería tener prioridad al analizar el potencial de creación de valor del comercio electrónico. Cada una de ellas abarca aspectos importantes del fenómeno, pero ninguna lo explica por completo. El análisis, en cambio, señala la necesidad de integrar perspectivas tanto de la gestión estratégica como del emprendimiento.

La segunda conclusión se refiere a la conexión entre los impulsores de valor y el lugar donde realmente se crea dicho valor . La eficiencia puede reforzar las complementariedades. Estas complementariedades pueden contribuir a la fidelización. La innovación puede generar tanto eficiencia como efectos de red, mientras que la fidelización puede hacer más atractivo para nuevos socios aportar productos y servicios complementarios. La creación de valor surge, por lo tanto, a través de un sistema de mecanismos interdependientes.

Esto también plantea un problema teórico. Las distintas teorías operan con diferentes unidades de análisis . En la cadena de valor de Porter, las actividades de la empresa son fundamentales. En Schumpeter, la empresa, y especialmente el empresario, son fundamentales. Desde la perspectiva basada en los recursos, los recursos y las capacidades constituyen la unidad de análisis. La teoría de redes se centra en la red de empresas, mientras que la economía de los costos de transacción utiliza la transacción misma como unidad de análisis.

Si se utiliza una de estas unidades de análisis de forma aislada, se corre el riesgo de pasar por alto aspectos importantes de cómo se crea valor en el comercio electrónico. Amit y Zott buscan una unidad de análisis que pueda integrar simultáneamente las diferentes fuentes de creación de valor.

Esto les lleva al modelo de negocio .

El modelo de negocio como unidad de análisis

Basándose en el análisis, Amit y Zott sugieren que el modelo de negocio se utilice como unidad de análisis para comprender la creación de valor en el comercio electrónico.

Definen el modelo de negocio como una descripción del contenido, la estructura y la gestión de las transacciones diseñadas para crear valor mediante la explotación de oportunidades de negocio .

La definición consta, por tanto, de tres dimensiones centrales: contenido, estructura y gobernanza.

Contenido de la transacción: el contenido de la transacción se refiere a los bienes o la información que se intercambian, y a los recursos y capacidades necesarios para que dicho intercambio sea posible.

Estructura de la transacción: la estructura de la transacción define qué actores participan en el intercambio y cómo se conectan entre sí. La estructura también incluye el orden en que se realizan las transacciones y los mecanismos utilizados para posibilitarlas. La elección de la estructura afecta, entre otros aspectos, la flexibilidad, la adaptabilidad y la escalabilidad de las transacciones.

La gobernanza de las transacciones se refiere a cómo los actores involucrados controlan los flujos de información, recursos y bienes. Esto incluye la forma organizativa y legal, así como los incentivos que tienen los participantes para contribuir a las transacciones.

Esta comprensión permite integrar los cuatro impulsores de valor en un mismo marco. La eficiencia puede surgir de la forma en que se organizan las transacciones. La innovación puede residir en el contenido, la estructura o la gestión de las transacciones. Pueden surgir complementariedades entre los recursos y las capacidades de los diferentes actores, mientras que los efectos de red y otras formas de fidelización pueden surgir a través de las relaciones que establece el modelo de negocio.

El modelo de negocio y las teorías establecidas

Por lo tanto, el concepto de modelo de negocio no reemplaza las teorías previamente analizadas por Amit y Zott. Se basa en ellas y combina elementos clave desde múltiples perspectivas.

Los autores basan su comprensión de la innovación y la destrucción creativa en Schumpeter. Sin embargo, la innovación en un modelo de negocio puede abarcar más que nuevos productos, procesos de producción, canales de distribución y mercados. Los mecanismos de intercambio y las arquitecturas de transacción también pueden ser innovadores.

La cadena de valor de Porter subraya la importancia de las actividades, los procesos y las múltiples fuentes de valor. Sin embargo, el modelo de negocio no necesariamente sigue el producto desde su producción hasta su venta. En cambio, describe las actividades y los pasos necesarios para que se concrete una transacción.

Desde la perspectiva de los recursos, se deduce la importancia de los recursos y las capacidades. El valor del modelo de negocio puede aumentar cuando la combinación de recursos y capacidades se vuelve más difícil de imitar, menos transferible y sustituible, más complementaria y más productiva mediante su uso.

La teoría de redes estratégicas permite comprender que la creación de valor puede tener lugar en la red y no solo dentro de una empresa . Proveedores, empresas complementarias y clientes pueden integrarse en el modelo de negocio. De este modo, las relaciones entre los actores se convierten en parte de la propia arquitectura de creación de valor.

El cliente desempeña un papel fundamental. Puede ayudar a identificar necesidades, participar en el desarrollo y las pruebas, y, mediante flujos de información digital, contribuir a que la empresa adapte mejor su oferta. Amit y Zott hacen referencia aquí a investigaciones sobre cómo los clientes pueden cocrear valor con la empresa.

Desde la perspectiva de la economía de los costos de transacción, los autores mantienen la importancia de una gestión eficaz de las transacciones, pero amplían el enfoque. La creación de valor no se limita a la reducción de los costos de transacción. La innovación, la fidelización y las complementariedades también pueden generar valor.

Más allá de los límites de la empresa

Más allá de los límites de los negocios

Si bien un modelo de negocio toma como referencia una empresa específica, la unidad de análisis es más amplia que la propia empresa. Un modelo de negocio puede abarcar recursos y capacidades de múltiples empresas y sectores.

Esto es crucial para la comprensión que Amit y Zott tienen de los mercados digitales. El análisis debe poder responder a dos preguntas fundamentales:

¿Cómo hacen posible que los participantes en el modelo de negocio realicen estas transacciones? ¿Y cómo se crea valor a través del proceso que las posibilita?

Autobytel.com se utiliza como ejemplo concreto. Esta empresa conectaba a compradores de automóviles, concesionarios, entidades financieras, aseguradoras y otros socios. El cliente podía buscar y evaluar vehículos digitalmente, obtener ayuda con la financiación y el seguro, y finalmente recoger el coche en el concesionario o recibirlo a domicilio.

Por lo tanto, Autobytel no necesariamente realizaba todas las actividades por sí misma. El modelo de negocio coordinaba un sistema donde diferentes actores aportaban distintos recursos y capacidades. El valor surgía de toda la configuración de transacciones y participantes .

Para el cliente, el valor se generó a través de búsquedas más rápidas, una evaluación más sencilla y una selección de vehículos más fácil. Al mismo tiempo, los concesionarios lograron reducir costos, mientras que la financiación y los seguros representaron servicios complementarios que incrementaron el valor de la solución integral.

Valor total creado

Creación de valor total

Tomando el modelo de negocio como unidad de análisis, Amit y Zott también pueden formular una comprensión más amplia de la creación de valor en general.

Basándose en Brandenburger y Stuart, argumentan que el valor total creado a través de un modelo de negocio corresponde a la suma de los valores que se acumulan para todos los participantes a través de todas las transacciones que el modelo de negocio permite .

Esta es una distinción importante. El análisis no se limita a cuánto valor logra retener la propia empresa. Los clientes, proveedores, socios y demás partes interesadas también pueden participar del valor generado.

Así, el artículo distingue entre creación de valor y apropiación de valor . Antes de que una empresa pueda apropiarse de una parte del valor, debe existir valor que pueda distribuirse.

Modelo de negocio y modelo de ingresos

Amit y Zott también hacen hincapié en una distinción que a menudo se desdibuja en los debates sobre negocios digitales: un modelo de negocio no es lo mismo que un modelo de ingresos.

Los autores definen un modelo de ingresos como las formas específicas en que el modelo de negocio permite la generación de ingresos.

Por ejemplo, las empresas de comercio electrónico pueden generar ingresos mediante suscripciones, publicidad, ingresos por transacciones, comisiones por referencias, comisiones o márgenes sobre ventas directas. Varios de estos mecanismos también pueden combinarse.

Pero esto describe cómo la empresa gana dinero , no todo el sistema que crea valor.

Por lo tanto, el modelo de negocio y el modelo de ingresos son conceptos complementarios, pero diferentes. Amit y Zott expresan claramente esta distinción: el modelo de negocio se centra principalmente en la creación de valor, mientras que el modelo de ingresos se centra principalmente en la adquisición de valor.

Esta distinción es fundamental para el argumento principal del artículo. Una empresa no puede comprender su creación de valor simplemente estudiando el origen de sus ingresos. El análisis debe incluir también a los actores, las actividades, los recursos, las relaciones y las transacciones que hacen posible la creación de valor.

Por lo tanto, Amit y Zott concluyen su análisis afirmando que el concepto de modelo de negocio permite examinar cuestiones sobre la creación de valor que los marcos teóricos anteriores por sí solos no pueden responder adecuadamente. A medida que los límites empresariales se vuelven menos definidos en los mercados virtuales, el análisis estratégico también debe ir más allá de la empresa como unidad de análisis tradicional.

Conclusiones

El rápido desarrollo tecnológico y el auge del comercio electrónico crearon nuevas oportunidades para la generación de valor económico. El objetivo de Amit y Zott era contribuir al desarrollo de la teoría examinando los fundamentos teóricos de esta generación de valor y analizando patrones en una amplia gama de datos empíricos.

El análisis dio como resultado un modelo con cuatro factores clave de valor:

Eficiencia – complementariedades – fidelización – innovación.

Estos cuatro factores aumentan el potencial de creación de valor en el comercio electrónico, pero no deben entenderse de forma aislada. Se influyen mutuamente y pueden reforzarse entre sí.

El estudio también intenta tender un puente entre la investigación sobre gestión estratégica y el emprendimiento . Una conclusión clave es que ninguna de las teorías establecidas por sí sola puede explicar las fuentes de creación de nuevo valor en el comercio electrónico.

Por lo tanto, Amit y Zott abogan por una comprensión integrada que se basa en el análisis de la cadena de valor, la innovación schumpeteriana, la perspectiva basada en los recursos, las redes estratégicas y la economía de los costos de transacción . Esta perspectiva integrada es particularmente relevante en mercados donde las empresas, los clientes y los socios están estrechamente conectados a través de redes digitales.

En este contexto, el modelo de negocio se convierte en una unidad de análisis fundamental. Permite examinar el contenido, la estructura y la gestión de las transacciones y, por lo tanto, cómo se crea valor a través de las conexiones entre múltiples actores y más allá de las fronteras comerciales tradicionales.

El artículo también subraya que este es solo un primer paso para comprender los desafíos estratégicos que plantea el comercio electrónico. Los autores señalan varias preguntas para futuras investigaciones. Entre las más importantes se encuentran si las fuentes de ventaja competitiva difieren en los mercados online y offline, y si las perspectivas y herramientas estratégicas desarrolladas para las empresas tradicionales siguen siendo relevantes en la nueva realidad competitiva digital.

Amit y Zott sugieren que los mercados virtuales abren nuevas vías de innovación, en particular la innovación en los modelos de negocio . Esto podría requerir un cambio correspondiente en el pensamiento estratégico hacia estrategias más integradas, dinámicas, adaptables y emprendedoras.

Así pues, el artículo concluye prácticamente donde comienza su contribución más importante. La tecnología digital no se limita a hacer que las empresas existentes sean más rápidas o económicas. Puede cambiar la propia estructura de cómo se organizan las transacciones económicas y cómo se crea valor .

Para comprender esta creación de valor, debemos, por lo tanto, mirar más allá de la tecnología individual, el producto individual y, en cierta medida, la empresa individual. El valor puede surgir en el sistema de transacciones, recursos, relaciones y actores que el modelo de negocio integra .

Y en el centro del modelo de Amit y Zott siguen estando los cuatro factores clave de valor:

Eficiencia. Complementariedades. Fidelización. Innovación.

Es la combinación de estos elementos, y la forma en que se refuerzan mutuamente, lo que constituye el núcleo de la explicación que ofrece el artículo sobre la creación de valor en el comercio electrónico .

Desde San Francisco y Oxford hasta el cliente.

Las experiencias adquiridas en seminarios profesionales y viajes de estudio en San Francisco y Oxford también forman parte de la base de este universo profesional. Temas como la innovación, la digitalización, el comercio electrónico, la experiencia del usuario y los nuevos modelos de negocio han contribuido, con el tiempo, a una comprensión más amplia de cómo la tecnología y las organizaciones deben partir de las personas para quienes realmente funcionarán las soluciones.

Literatura recomendada

La portada del libro «La larga cola: Por qué el futuro de los negocios es vender menos de más», de Chris Anderson, un clásico reconocido internacionalmente en comercio electrónico, digitalización y estrategia empresarial moderna. La portada representa el libro que introdujo la teoría de la larga cola, un modelo que explica cómo los mercados digitales crean valor a través de una amplia variedad de productos de nicho, en lugar de solo un pequeño número de superventas. El libro es fundamental para el comercio electrónico, el marketing digital, la experiencia del cliente, la optimización para motores de búsqueda (SEO), la arquitectura de la información, la estrategia de contenidos y la inteligencia artificial. Chris Anderson muestra cómo internet, los motores de búsqueda, los mercados digitales y los sistemas de recomendación han cambiado la forma en que las personas encuentran productos, información y conocimiento. «La larga cola» se considera una lectura obligatoria para líderes, profesionales del marketing, editores web, diseñadores de UX, estrategas digitales y cualquier persona que desee comprender cómo las plataformas digitales, la IA y la personalización basada en datos crean una ventaja competitiva y valor a largo plazo en la economía digital.

La cola larga: por qué el futuro de los negocios es vender menos de más.

Autor(es): Chris Anderson

Breve reseña

«La larga cola» es uno de los libros más influyentes sobre cómo internet ha transformado el comercio, el marketing y el comportamiento del consumidor. Chris Anderson presenta la teoría de la «larga cola», que explica cómo los mercados digitales permiten la creación de un valor significativo a través de una gran cantidad de productos de nicho, en lugar de depender de unos pocos superventas.

El libro muestra cómo la distribución digital, los bajos costos de inventario, los motores de búsqueda y los sistemas de recomendación inteligentes han hecho rentable ofrecer una gama de productos prácticamente ilimitada. Mientras que las tiendas tradicionales estaban limitadas por el espacio físico en los estantes, las tiendas en línea pueden ofrecer millones de productos y permitir que los clientes encuentren exactamente lo que buscan.

Chris Anderson ilustra la teoría con ejemplos de Amazon, Netflix, Google y la industria de la música digital, mostrando cómo internet ha cambiado las reglas de la competencia para las empresas de todo el mundo. Muchas de estas ideas se han vuelto aún más relevantes gracias a la inteligencia artificial, la personalización y las modernas tecnologías de búsqueda.

Los autores guían al lector a través de todo el proceso: desde la planificación y organización hasta la publicación, gestión y mejora continua del contenido en sitios web y servicios digitales. Si bien la tecnología ha evolucionado desde la publicación del libro, los principios de calidad, relevancia, gestión y trabajo de contenido a largo plazo siguen siendo igual de relevantes en una era donde los motores de búsqueda y la inteligencia artificial evalúan la credibilidad y la utilidad del contenido.

Por qué recomendamos el libro

En The Invisible Capital, consideramos que The Long Tail es uno de los libros más importantes sobre comercio electrónico, digitalización y creación de valor moderna.

El libro explica por qué los clientes ya no compran solo los productos más populares, sino que cada vez valoran más los productos y servicios especializados que satisfacen sus necesidades individuales. Esta perspectiva ha tenido un enorme impacto en el desarrollo de las tiendas en línea, los mercados digitales, la optimización para motores de búsqueda (SEO), la arquitectura de la información y la estrategia de contenidos.

Hoy vemos que esta teoría también se adapta perfectamente al desarrollo de la inteligencia artificial. La IA ayuda a las personas a descubrir contenido, productos y conocimientos relevantes que antes eran difíciles de encontrar. Esto ha dado una nueva dimensión al principio de la cola larga, donde el contenido bien estructurado y de alta calidad profesional cobra cada vez más importancia para la visibilidad, la confianza y la creación de valor.

Creemos que este es un libro que debería leer toda persona que trabaje con comercio electrónico, marketing digital, experiencia del cliente, innovación, estrategia digital o inteligencia artificial.

Creación de valor en el comercio electrónico

Introducción

Introducción

Teoría