Del 9 - Fra nettbutikk til kundereise
Oppdatert: 25. aug.
Den digitale handelen begynte med en forholdsvis enkel idé: Kunden kunne finne et produkt på nettet, legge det i en digital handlekurv, betale og få varen levert.
Siden har kunderelasjonen blitt langt mer sammensatt.
Kunden kan oppdage et produkt gjennom et søk, undersøke det på virksomhetens nettsted, lese anmeldelser et annet sted, sammenligne priser på mobilen, besøke en fysisk butikk, stille spørsmål til kundeservice og gjennomføre kjøpet senere på en annen enhet.
Etter kjøpet fortsetter reisen gjennom betaling, levering, bruk, kundeservice, retur, anmeldelser og kanskje et nytt kjøp.
Virksomheten kan organisere disse aktivitetene i forskjellige avdelinger og systemer. For kunden kan de oppleves som én sammenhengende relasjon med virksomheten.
Det er dette som gjør kundereisen til et viktig perspektiv.
Harvard Business Review har pekt på at virksomheter lenge har arbeidet med enkeltstående kontaktpunkter, men at dette kan gi et misvisende bilde dersom man ikke samtidig ser kundens samlede reise fra begynnelse til slutt.
Fra transaksjon til kundereise
En transaksjon har ofte et klart tidspunkt.
Kunden kjøper.
Virksomheten selger.
Men kunderelasjonen begynner sjelden akkurat i kjøpsøyeblikket og avsluttes ikke nødvendigvis når betalingen er gjennomført.
Før kjøpet kan kunden ha brukt betydelig tid på å undersøke problemet hun forsøker å løse. Hun kan ha søkt etter informasjon, sammenlignet produkter, lest tester, spurt venner eller besøkt flere butikker.
Etter kjøpet skal produktet leveres og brukes. Kunden kan trenge hjelp, oppleve problemer, returnere varen eller kjøpe tilleggsprodukter.
Derfor har moderne forskning og praksis innen kundeopplevelse flyttet oppmerksomheten fra enkeltstående kontaktpunkter til den samlede kundereisen. McKinsey beskriver kundereiser som en serie interaksjoner kunden har med en virksomhet for å gjennomføre en bestemt oppgave.
En kundereise kan derfor handle om langt mer enn et kjøp.
Den kan være:
å finne riktig produkt, bestille en reise, endre et abonnement, få reparert et produkt, returnere en vare eller få hjelp når noe har gått galt.
Det sentrale er oppgaven kunden forsøker å gjennomføre.
Kunden ser én virksomhet
Organisasjoner arbeider ofte i avdelinger.
Markedsavdelingen lager kampanjen.
Nettbutikken håndterer det digitale salget.
IT drifter systemene.
Logistikken sender varen.
Butikken møter kunden fysisk.
Kundeservice håndterer spørsmål og problemer.
Økonomiavdelingen håndterer betalingen.
Hver enhet kan ha egne mål, systemer og arbeidsprosesser.
Kunden kjenner ikke nødvendigvis disse grensene.
Hvis markedsføringen lover noe nettbutikken ikke klarer å levere, opplever kunden et problem med virksomheten.
Hvis nettbutikken viser at varen finnes på lager, men butikken ikke har den, opplever kunden et problem med virksomheten.
Hvis kundeservice ikke kan se informasjonen kunden allerede har lagt inn digitalt, opplever kunden et problem med virksomheten.
Organisasjonskartet forklarer hvorfor problemene oppstår internt.
Det gjør dem ikke mindre reelle for kunden.
Dette er noe av kjernen i kundereiseperspektivet: Virksomheten må forstå opplevelsen på tvers av sine egne organisatoriske grenser.
Kontaktpunktet er viktig – reisen er viktigere
Et kontaktpunkt er et sted der kunden møter virksomheten.
Det kan være en annonse, et søkeresultat, en nettside, en butikk, en e-post, en leveranse eller en samtale med kundeservice.
Virksomheter kan gjøre hvert enkelt kontaktpunkt svært godt og likevel skape en dårlig samlet kundeopplevelse.
Kunden kan for eksempel møte en god nettside og en hyggelig kundebehandler, men likevel bli frustrert fordi informasjonen ikke følger med fra den digitale løsningen til medarbeideren.
Harvard Business Reviews arbeid med kundereiser uttrykker dette svært tydelig:
«While individual touchpoints matter, what matters even more is a customer's complete, cumulative, end-to-end journey.»– Alex Rawson, Ewan Duncan og Conor Jones
Poenget er viktig.
Kunden evaluerer ikke nødvendigvis hvert møte isolert.
Opplevelsene påvirker hverandre.
En god bestillingsopplevelse kan svekkes av en dårlig levering. En
feil levering kan repareres av svært god kundebehandling. En god butikkopplevelse kan avsluttes dårlig dersom returen senere blir vanskelig.
Kundereisen er summen av disse erfaringene.
Nettbutikken er bare ett kontaktpunkt
E-handel har gjort nettbutikken til en sentral del av kunderelasjonen.
Men nettbutikken eksisterer ikke isolert.
Før kunden kommer dit kan hun ha brukt en søkemotor, en KI-assistent, sosiale medier, en prissammenligningstjeneste eller andre nettsteder.
Når hun kommer inn i nettbutikken forventer hun kanskje å finne produktinformasjon, priser, tilgjengelighet, leveringstid og anmeldelser.
Deretter kan hun besøke en butikk.
Etter kjøpet kan kontakten fortsette gjennom e-post, app, sporingstjenester og kundeservice.
Dermed blir nettbutikken én del av et større system.
Det betyr ikke at nettbutikken blir mindre viktig.
Det betyr at kvaliteten må vurderes ut fra hvordan den fungerer sammen med resten av kundereisen.
Søket er ofte begynnelsen på kunderelasjonen
Mange kunder begynner reisen før de kjenner virksomheten de senere skal handle hos.
De begynner med et behov.
Hva er den beste løsningen?
Hvilket produkt passer?
Hvor får jeg tak i det?
Hvordan fungerer dette?
I slike situasjoner blir søket en viktig inngang til markedet.
Kunden søker ikke nødvendigvis etter virksomhetens merkevare.
Hun søker etter problemet.
Det gjør innhold og produktinformasjon viktig allerede før kunden har bestemt hvilken leverandør hun ønsker å bruke.
Virksomheten må derfor forstå hvilke spørsmål kundene faktisk stiller og hvilket språk de bruker.
Her møter kundereisen igjen kundeinnsikten fra Del 4.
Søk kan fortelle virksomheten hva mennesker forsøker å finne.
Manglende treff kan vise hvor informasjonen mangler.
Gjentatte spørsmål kan avsløre hvilke deler av tilbudet kundene ikke forstår.
Søket er dermed både et kontaktpunkt og en kilde til kundeinnsikt.
Kunden sammenligner mer enn produkter
Digitalisering har gjort sammenligning enklere.
Pris kan sammenlignes.
Spesifikasjoner kan sammenlignes.
Levering kan sammenlignes.
Anmeldelser kan leses.
Men kunden sammenligner også indirekte opplevelser.
Hvis én virksomhet gjør det svært enkelt å betale, påvirker denne erfaringen hva kunden senere forventer av andre virksomheter.
Hvis én nettbutikk gir presis lagerstatus, begynner kunden å forvente at andre gjør det samme.
Hvis en app gjør retur enkelt, blir kompliserte returprosesser andre steder mer synlige.
Konkurransen foregår derfor ikke bare mellom produkter i samme kategori.
Virksomheten konkurrerer også mot standarden for enkelhet og service som kunden møter andre steder i sitt digitale liv.
Det er en viktig årsak til at kundens forventninger utvikler seg raskt.
Fra multikanal til omnikanal
Mange virksomheter har over tid utviklet flere kanaler.
Butikk.
Nettbutikk.
Telefon.
App.
E-post.
Chat.
Sosiale medier.
Dette beskrives gjerne som multikanal: Kunden kan møte virksomheten gjennom flere forskjellige kanaler.
Men det er ikke nødvendigvis det samme som omnikanal.
McKinsey beskriver omnikanal som en kundesentrert tilnærming der kanalene integreres slik at kunden får en mer enhetlig og konsistent opplevelse enten kontakten skjer i fysisk butikk, app eller på nettstedet.
Forskjellen er vesentlig.
Multikanal betyr at virksomheten har flere kanaler.
Omnikanal betyr at kanalene i større grad arbeider sammen rundt kunden.
Kunden skal kunne bevege seg mellom dem uten å måtte begynne på nytt hver gang.
Kunden forventer at virksomheten husker
Tenk på en kunde som har startet en bestilling digitalt og senere ringer kundeservice.
Kunden har allerede identifisert seg.
Hun har valgt produkt.
Hun har kanskje forklart problemet i en chat.
Hvis kundebehandleren ikke kan se noe av dette, må kunden begynne på nytt.
Fra virksomhetens perspektiv har kunden beveget seg fra én kanal til en annen.
Fra kundens perspektiv har hun fortsatt den samme samtalen.
Det er nettopp dette omnikanal forsøker å løse.
Informasjonen må følge kunden på en ansvarlig og relevant måte.
Det betyr ikke at alle medarbeidere skal ha tilgang til alle opplysninger.
Personvern, sikkerhet og nødvendighetsprinsipper gjelder fortsatt.
Men når kunden har en legitim forventning om sammenheng, bør
virksomheten unngå å bruke interne systemgrenser som forklaring på hvorfor kunden må gjøre arbeidet på nytt.
Omnikanal betyr ikke at alle kanaler skal være like
En viktig misforståelse er at alle kanaler må tilby nøyaktig det samme.
Det trenger de ikke.
Forskjellige kanaler har forskjellige styrker.
Mobilen er tilgjengelig nesten overalt.
Nettstedet kan gi plass til omfattende informasjon.
Butikken lar kunden se og prøve fysiske produkter.
Telefonen gir mulighet for direkte dialog.
Chat kan være effektiv for enkle spørsmål.
En rådgiver kan håndtere komplekse behov.
God omnikanal handler derfor ikke om å gjøre alle kontaktpunktene identiske.
Det handler om at de utfyller hverandre og henger sammen.
Kunden skal kunne bruke den kanalen som passer best i situasjonen uten at virksomhetens organisering skaper unødvendige hindringer.
Mobilen gjorde kundereisen kontinuerlig
Smarttelefonen har gjort skillet mellom digital og fysisk handel mindre tydelig.
Kunden kan stå inne i butikken og samtidig være digital.
Hun kan søke etter produktinformasjon.
Sammenligne priser.
Lese anmeldelser.
Sjekke lagerstatus i en annen butikk.
Spørre en venn.
Finne et alternativ på nettet.
Dermed eksisterer ikke den fysiske butikken lenger nødvendigvis utenfor den digitale kundereisen.
De to kan pågå samtidig.
Dette betyr også at virksomheten må være konsekvent.
Informasjon kunden finner på mobilen bør så langt det er mulig stemme med virkeligheten hun møter i butikken.
Når de to verdenene ikke samsvarer, svekkes tilliten.
Fysisk butikk og digital handel trenger ikke være motsetninger
Diskusjonen om e-handel har ofte blitt fremstilt som en konkurranse mellom nettbutikken og den fysiske butikken.
Kundereiseperspektivet gir et annet bilde.
Kunden kan bruke begge.
Hun kan undersøke produktet digitalt og kjøpe i butikk.
Hun kan se produktet i butikk og bestille på nettet senere.
Hun kan bestille digitalt og hente fysisk.
Hun kan returnere et nettkjøp i butikk.
McKinsey peker nettopp på behovet for sømløse opplevelser mellom den fysiske og digitale verdenen og understreker at ulike kanaler har forskjellige roller gjennom kundereisen.
Det interessante spørsmålet blir derfor ikke nødvendigvis:
Nettbutikk eller butikk?
Men:
Hvordan ønsker kunden å bruke dem sammen?
Kundereisen fortsetter etter kjøpet
Tradisjonelle modeller for markedsføring har ofte gitt selve kjøpet en sentral plass.
Men kjøpet er bare ett punkt i kunderelasjonen.
Etter kjøpet kommer erfaringen.
Var produktet slik informasjonen lovet?
Kom leveransen i tide?
Var emballasjen hensiktsmessig?
Var produktet enkelt å ta i bruk?
Fantes det gode instruksjoner?
Var det enkelt å få hjelp?
Hvordan fungerte returen dersom kunden ombestemte seg?
Det er disse erfaringene som påvirker tilfredshet, tillit og sannsynligheten for at kunden kommer tilbake.
Dermed binder Del 9 direkte tilbake til Del 7.
Kundetilfredshet og lojalitet skapes ikke bare før kjøpet.
De bygges gjennom hele relasjonen.
Returen er også en del av kundeopplevelsen
Virksomheten kan betrakte retur som en kostnad.
For kunden er returprosessen en del av kjøpsopplevelsen.
En tungvint retur kan derfor påvirke vurderingen av hele virksomheten.
Dette er særlig viktig i e-handel fordi kunden ofte må ta en beslutning uten å kunne se eller prøve produktet fysisk på forhånd.
God produktinformasjon kan redusere unødvendige returer.
Men når retur er nødvendig, kan prosessen også være en mulighet til å bygge tillit.
Virksomheten viser da hvordan den oppfører seg når transaksjonen ikke gikk som planlagt.
Et enkelt kjøp sier noe om virksomhetens salgsprosess.
En god returprosess sier noe om relasjonen.
Kundeservice er ikke slutten av kundereisen
Kundeservice omtales noen ganger som stedet kunden havner når resten av prosessen har sviktet.
Det er for snevert.
Kundeservice kan være en integrert del av kundereisen.
Medarbeideren kan hjelpe kunden før kjøpet, under kjøpet og etter kjøpet.
Og som vi har sett tidligere i serien, er kontakten samtidig en kilde til kundeinnsikt.
McKinsey beskriver gode kundereiser som sekvenser av kontaktpunkter der kunden kan bevege seg mellom menneskelige og digitale kanaler for å få løst en oppgave eller et problem.
Det betyr at kundeservice ikke bare skal reparere den enkelte saken.
Virksomheten bør også undersøke hvorfor kunden måtte kontakte dem.
Hvis tusen kunder ringer fordi den samme informasjonen mangler på nettstedet, kan den beste forbedringen av kundeservice være å
fikse nettstedet.
Da brukes kundekontakten til læring.
CRM skal støtte relasjonen – ikke bare lagre informasjon
Customer Relationship Management, CRM, har gitt virksomheter mulighet til å samle informasjon om kunder, aktiviteter, kjøp og kommunikasjon.
Teknologien kan være svært verdifull.
Men et CRM-system skaper ikke kunderelasjoner av seg selv.
Det kan registrere at kunden ringte.
Det kan vise hvilke produkter kunden har kjøpt.
Det kan minne medarbeideren om en tidligere sak.
Men kvaliteten i relasjonen avhenger av hvordan informasjonen
brukes.
Et godt CRM-system kan gjøre virksomheten mer sammenhengende for kunden.
Et dårlig brukt system kan bli et stort arkiv med informasjon som ingen klarer å omsette til bedre service eller bedre beslutninger.
Teknologien bør derfor vurderes etter samme prinsipp som resten av kundeuniverset:
Gjør den virksomheten bedre i stand til å forstå og hjelpe kunden?
Personalisering gjør kundereisen mer individuell
Når virksomheter kombinerer informasjon fra forskjellige kontaktpunkter, blir det mulig å tilpasse kundeopplevelsen.
Kunden kan få relevante produktanbefalinger.
Informasjonen kan tilpasses tidligere kjøp.
En tjeneste kan huske preferanser.
Kundeservice kan kjenne tidligere historikk.
Dette kan redusere friksjon og spare kunden for arbeid.
Men personalisering har også en grense.
Kunden må kunne forstå hvorfor virksomheten bruker opplysningene og ha tillit til at de behandles ansvarlig.
En anbefaling kan oppleves nyttig.
For detaljert kunnskap kan oppleves ubehagelig.
Dermed må personalisering balanseres mot personvern og tillit.
Den mest avanserte personaliseringen er ikke nødvendigvis den beste.
Den beste er den kunden opplever som relevant, legitim og nyttig.
Kundereisekartet kan gjøre organisasjonen synlig for seg selv
En av metodene for å forstå den samlede reisen er å tegne den.
Et kundereisekart beskriver gjerne hvilke steg kunden går gjennom,
hvilke kontaktpunkter som brukes, hvilke problemer som oppstår og hvordan opplevelsen utvikler seg.
Harvard Business Review har beskrevet kartlegging av kundereisen som et grunnleggende steg når virksomheten ønsker å forbedre kundeopplevelsen.
Verdien ligger ikke nødvendigvis i selve diagrammet.
Verdien ligger i perspektivet.
Når mennesker fra forskjellige avdelinger ser hele reisen sammen,
kan de oppdage sammenhenger de tidligere ikke så.
Markedsavdelingen ser hva som skjer etter kampanjen.
IT ser konsekvensen av et teknisk valg.
Logistikken ser hva leveringsinformasjonen betyr for kundeservice.
Ledelsen ser hvordan en intern beslutning påvirker flere kontaktpunkter.
Kundereisekartlegging kan derfor fungere som en måte å bryte gjennom organisatoriske siloer.
Den beste reisen er ikke nødvendigvis den med flest kontaktpunkter
Det er lett å tro at en god kunderelasjon krever stadig mer kommunikasjon.
Flere e-poster.
Flere varsler.
Flere anbefalinger.
Flere kontaktmuligheter.
Men kunden ønsker ikke nødvendigvis mest mulig kontakt med virksomheten.
Ofte ønsker kunden ganske enkelt å få løst oppgaven.
Hvis kunden kan kjøpe riktig produkt på to minutter uten hjelp, kan det være en bedre kundeopplevelse enn en lang og personlig dialog.
Hvis kunden derimot står overfor en komplisert beslutning, kan den menneskelige rådgiveren være avgjørende.
Kundefokus handler derfor også om å forstå når virksomheten skal være synlig og når den skal komme seg ut av veien.
Enkelhet gjennom hele reisen
Del 8 viste hvorfor brukervennlighet og redusert friksjon er viktig i digitale grensesnitt.
Det samme prinsippet gjelder hele kundereisen.
En svært enkel nettside hjelper lite dersom leveringsprosessen er komplisert.
En rask betaling hjelper lite dersom returen er uforståelig.
En god app hjelper lite dersom kundeservice ikke kan se informasjonen fra appen.
Virksomheten må derfor arbeide med enkelhet på tvers av reisen.
Det er nettopp derfor HBRs forskning på kundeopplevelse legger så stor vekt på end-to-end-perspektivet fremfor å optimere hvert
kontaktpunkt separat.
Den største friksjonen kan ligge mellom kontaktpunktene.
Kundereisen kan ikke alltid planlegges lineært
Det er også viktig å være forsiktig med for enkle modeller.
Kunden beveger seg ikke nødvendigvis pent fra bevissthet til vurdering, kjøp og lojalitet.
Hun kan gå frem og tilbake.
Hun kan begynne med et produkt og ende med et annet.
Hun kan avbryte prosessen og komme tilbake flere uker senere.
Hun kan snakke med andre mennesker underveis.
Hun kan bruke flere enheter.
McKinsey har påpekt at moderne kundereiser ikke er enkle og lineære, men kan bestå av en serie overganger mellom tradisjonelle og digitale kanaler som varierer mellom kunder.
Derfor bør kundereisekartet forstås som en modell.
Det hjelper virksomheten å se mønstre.
Det er ikke en fasit for hvordan hvert menneske faktisk vil oppføre seg.
Mange kunder bruker mange kanaler
At kundereisen går på tvers av kanaler er ikke bare en teoretisk idé.
McKinsey har i tidligere undersøkelser funnet at mer enn halvparten av kunder i de undersøkte reisene brukte mellom tre og fem kanaler på vei mot et kjøp eller når de skulle få løst en henvendelse.
Tallene varierer selvfølgelig mellom markeder, produkter og situasjoner.
Men poenget står:
Virksomheten kan ikke nødvendigvis velge én kanal og anta at kunden holder seg der.
Kunden velger kontaktpunkt etter situasjonen.
Det setter nye krav til samordning.
Steve Jobs og å arbeide baklengs fra kundeopplevelsen
Digitalisering har en tendens til å gjøre teknologien svært synlig i strategidiskusjonen.
Hvilken plattform skal virksomheten bruke?
Hvilken løsning skal implementeres?
Hvilken teknologi er nyest?
Men teknologi er ikke automatisk kundeverdi.
Steve Jobs formulerte i 1997 et prinsipp som fremdeles er relevant:
«You've got to start with the customer experience and work backwards to the technology.»– Steve Jobs, Apple Worldwide Developers Conference 1997
Det betyr ikke at teknologi er uviktig.
Jobs bygget tvert imot selskaper rundt teknologi.
Poenget er rekkefølgen.
Først må virksomheten forstå hvilken verdi og erfaring den forsøker å skape.
Deretter kan den avgjøre hvilken teknologi som gjør dette mulig.
Dette prinsippet blir stadig viktigere når KI kommer inn i kundereisen.
KI kan gjøre kundereisen mindre synlig
Kunstig intelligens kan endre kundereisen på en mer grunnleggende måte enn tidligere digitale teknologier.
I en tradisjonell nettbutikk navigerer kunden selv.
Hun søker.
Åpner kategorier.
Sammenligner produkter.
Leser informasjon.
Legger varen i handlekurven.
En KI-basert rådgiver kan i stedet la kunden beskrive behovet sitt:
«Jeg trenger en lett jakke til en ukes høsttur i Nord-Norge, og den må tåle mye regn.»
KI-systemet kan potensielt finne relevante produkter, forklare forskjellene og hjelpe kunden med valget.
Da beveger kunden seg ikke nødvendigvis gjennom nettstedets tradisjonelle kategorier.
Hun beveger seg gjennom en samtale.
Dette kan redusere friksjon.
Men det betyr også at produktinformasjon, datakvalitet og tillit blir enda viktigere.
KI kan bare gi gode anbefalinger dersom den har god informasjon å arbeide med.
Fra søk til samtale
Den tradisjonelle digitale kundereisen har i stor grad vært bygget rundt søk og navigasjon.
Kunden må forstå hvordan virksomheten har organisert informasjonen.
KI kan delvis snu dette.
Kunden kan beskrive behovet med egne ord.
Systemet kan forsøke å forstå hensikten.
Det kan bety at virksomheter i fremtiden må organisere produktinformasjon ikke bare for mennesker som leser nettsiden, men også for maskiner som skal forstå og formidle innholdet videre.
Da får den gode produktinformasjonen fra Del 8 en ny rolle.
Den blir både:
informasjon til kunden og kunnskapsgrunnlag for den digitale rådgiveren.
KI erstatter ikke behovet for menneskelig kontakt
Det vil være fristende for virksomheter å automatisere stadig flere deler av kundereisen.
Mange kunder vil sannsynligvis ønske dette når oppgaven er enkel.
Men alle kundereiser er ikke enkle.
Noen kjøp er kompliserte.
Noen problemer er emosjonelle.
Noen situasjoner krever skjønn.
Noen kunder ønsker å snakke med et menneske.
McKinseys forskning på omnikanal i B2B har påpekt behovet for å identifisere de situasjonene der menneskelig interaksjon har størst verdi – for eksempel live dialog, rask hjelp eller at noen faktisk svarer når kunden ringer.
Det gir oss et viktig prinsipp også for KI:
Automatiser der teknologien gjør kundereisen bedre. Bevar mennesket der mennesket skaper større verdi.
Morgendagens kundereise blir sannsynligvis mer sammensatt – og enklere for kunden
Dette kan virke som en motsigelse.
Bak kulissene blir systemene stadig mer komplekse.
Nettbutikk.
CRM.
Lagerstyring.
Betaling.
Logistikk.
Analyse.
Personalisering.
KI.
Kundeservice.
Fysiske butikker.
Alt skal kobles sammen.
Men kunden ønsker ikke å oppleve denne kompleksiteten.
Tvert imot.
Den organisatoriske og teknologiske kompleksiteten bør brukes til å gjøre kundens opplevelse enklere.
Kunden skal slippe å vite hvilket system som inneholder informasjonen.
Hun skal slippe å vite hvilken avdeling som eier prosessen.
Hun skal slippe å forstå hvorfor virksomheten har organisert seg slik den har.
Hun skal få gjort det hun kom for å gjøre.
Det er selve kjernen i god kundereise.
Fra kanal til relasjon
Utviklingen fra nettbutikk til kundereise representerer derfor et viktig skifte.
Virksomheten går fra å spørre:
Hvordan fungerer nettsiden?
Hvordan fungerer butikken?
Hvordan fungerer kundeservice?
til å spørre:
Hvordan fungerer dette for kunden når alt ses i sammenheng?
Det er et langt mer krevende spørsmål.
Men det er også et mer kundeorientert spørsmål.
Kunden lever ikke i virksomhetens kanaler.
Kunden lever sitt eget liv og bruker virksomhetens kontaktpunkter når de hjelper henne med et behov.
McKinsey oppsummerer dette skiftet godt når de beskriver omnikanal som en kundesentrert tilnærming der kanalene integreres rundt en samlet opplevelse.
Kundereisen binder hele Kunde-serien sammen
Vi kan nå se hvordan mange av temaene fra de tidligere artiklene møtes i kundereisen.
Kundereisen samler disse perspektivene.
Den viser at kunderelasjonen ikke tilhører én avdeling eller én kanal.
Den skapes gjennom en kjede av møter mellom kunden og virksomheten.
Noen av møtene skjer mellom mennesker.
Andre skjer gjennom teknologi.
Noen skjer før kjøpet.
Andre lenge etterpå.
Verdien oppstår når disse delene fungerer sammen.
Fra kundereisen til den store sammenhengen
Vi startet serien med et enkelt spørsmål:
Hva er en kunde?
Etter ni artikler kan vi stille et større spørsmål:
Hva lærer kunden oss om hvordan virksomheter faktisk skaper verdi?
Kunden viser oss betydningen av etterspørsel.
Kundeinnsikten viser betydningen av kunnskap.
Kundebehandleren viser betydningen av medarbeideren.
Innovasjonen viser betydningen av læring og utvikling.
UX viser betydningen av enkelhet og menneskelig forståelse.
Kundereisen viser betydningen av sammenheng.
Og tilliten viser at relasjoner kan være en form for kapital som ikke står i regnskapet.
Dermed er vi klare for å samle trådene:
Anbefalt litteratur
Kundefokus, kundeinnsikt og kunderelasjoner kan ikke forstås isolert fra utviklingen innen digitalisering, innovasjon og brukeropplevelse. Virksomhetens møte med kunden formes i dag både av mennesker, teknologi, digitale tjenester, organisering og evnen til å utvikle nye løsninger.
Derfor inneholder denne litteraturlisten foreløpig bøker som belyser flere av disse perspektivene.
Her finner du blant annet litteratur om digitalisering, innovasjon, brukeropplevelse, brukervennlighet og utvikling av digitale tjenester. Steve Krugs Don't Make Me Think er et naturlig eksempel: Boken handler om brukervennlighet på nettet, men berører samtidig et grunnleggende spørsmål i hele Kunde-serien – hvor enkelt eller vanskelig virksomheten gjør det for mennesket å lykkes med det hun forsøker å gjøre.
Tilsvarende kan litteratur om innovasjon hjelpe oss å forstå hvordan observasjoner, behov og problemer hos kunder og brukere kan utvikles til bedre produkter, tjenester og arbeidsprosesser.
Litteraturlisten vil etter hvert bli utvidet med flere bøker som spesifikt behandler kundefokus, kundeinnsikt, kunderelasjoner, kundelojalitet, e-handel, service og kundeopplevelse.
Målet er ikke å samle flest mulig bøker, men å bygge et litteraturgrunnlag som gjør det mulig å forstå kunden fra flere faglige perspektiver.
Fra San Francisco og Oxford til kunden
Erfaringene fra faglige seminarer og studiereiser i San Francisco og Oxford er også en del av bakgrunnen for dette faguniverset. Temaer som innovasjon, digitalisering, e-handel, brukeropplevelse og nye forretningsmodeller har over tid bidratt til en bredere forståelse av hvordan teknologi og organisasjoner må ta utgangspunkt i menneskene løsningene faktisk skal fungere for.
Kunde-serien viderefører dette perspektivet: Teknologien er et virkemiddel. Innovasjonen er et virkemiddel. Verdien oppstår når løsningene faktisk fungerer for menneskene de er utviklet for.
The Long Tail: Why the Future of Business Is Selling Less of More
Forfatter/forfattere: Chris Anderson
Kort omtale
The Long Tail er en av de mest innflytelsesrike bøkene om hvordan internett har endret handel, markedsføring og forbrukeradferd. Chris Anderson introduserer teorien om «Long Tail» – den lange halen – som forklarer hvordan digitale markeder gjør det mulig å skape betydelig verdiskaping gjennom et stort antall nisjeprodukter, fremfor å være avhengig av noen få bestselgere.
Boken viser hvordan digital distribusjon, lave lagerkostnader, søkemotorer og intelligente anbefalingssystemer har gjort det lønnsomt å tilby et nesten ubegrenset produktsortiment. Der tradisjonelle butikker var begrenset av fysisk hylleplass, kan nettbutikker tilby millioner av produkter og la kundene finne akkurat det de leter etter.
Chris Anderson illustrerer teorien med eksempler fra blant annet Amazon, Netflix, Google og den digitale musikkbransjen, og viser hvordan internett har endret konkurransereglene for virksomheter over hele verden. Mange av innsiktene har senere blitt enda mer relevante gjennom kunstig intelligens, personalisering og moderne søketeknologi.
Forfatterne tar leseren gjennom hele prosessen – fra planlegging og organisering til publisering, forvaltning og kontinuerlig forbedring av innhold på nettsteder og digitale tjenester. Selv om teknologien har utviklet seg siden boken kom ut, er prinsippene om kvalitet, relevans, styring og langsiktig innholdsarbeid minst like aktuelle i en tid der søkemotorer og kunstig intelligens vurderer innholdets troverdighet og nytteverdi.
Hvorfor vi anbefaler boken
Hos Den usynlige kapitalen regner vi The Long Tail som en av de viktigste bøkene innen e-handel, digitalisering og moderne verdiskaping.
Boken forklarer hvorfor kundene ikke lenger bare kjøper de mest populære produktene, men i økende grad finner verdi i spesialiserte produkter og tjenester som dekker individuelle behov. Denne innsikten har hatt enorm betydning for utviklingen av nettbutikker, digitale markedsplasser, søkemotoroptimalisering (SEO), informasjonsarkitektur og innholdsstrategi.
I dag ser vi at teorien også passer svært godt inn i utviklingen av kunstig intelligens. KI hjelper mennesker med å oppdage relevant innhold, produkter og kunnskap som tidligere var vanskelig å finne. Dermed har Long Tail-prinsippet fått en ny dimensjon, der godt strukturert innhold og høy faglig kvalitet blir stadig viktigere for synlighet, tillit og verdiskaping.
Dette er en bok vi mener alle som arbeider med e-handel, digital markedsføring, kundeopplevelse, innovasjon, digital strategi eller kunstig intelligens bør lese.
Content Strategy for the Web (2nd Edition)
Forfatter/forfattere: Kristina Halvorson og Melissa Rach
Kort omtale
Hvordan skaper du innhold som faktisk hjelper mennesker – og samtidig støtter virksomhetens mål? Content Strategy for the Web regnes som en av de mest innflytelsesrike bøkene innen innholdsstrategi og digital kommunikasjon. Boken viser hvordan godt innhold ikke oppstår tilfeldig, men gjennom en bevisst strategi der brukerbehov, organisasjonens mål, struktur, arbeidsprosesser og styring henger tett sammen.
Forfatterne tar leseren gjennom hele prosessen – fra planlegging og organisering til publisering, forvaltning og kontinuerlig forbedring av innhold på nettsteder og digitale tjenester. Selv om teknologien har utviklet seg siden boken kom ut, er prinsippene om kvalitet, relevans, styring og langsiktig innholdsarbeid minst like aktuelle i en tid der søkemotorer og kunstig intelligens vurderer innholdets troverdighet og nytteverdi.
Hvorfor vi anbefaler boken
Hos Den usynlige kapitalen mener vi at godt innhold er en av de viktigste formene for usynlig verdiskaping. Et nettsted er langt mer enn design og teknologi – det er innholdet som bygger tillit, skaper gode kundeopplevelser og hjelper mennesker med å finne svarene de leter etter.
Denne boken passer perfekt for ledere, kommunikasjonsrådgivere, innholdsprodusenter, webredaktører, UX-designere og alle som arbeider med digitale tjenester. Den viser hvorfor en tydelig innholdsstrategi gir bedre brukeropplevelser, mer effektiv samhandling og sterkere digitale resultater over tid.
I en tid der kunstig intelligens blir stadig viktigere i hvordan informasjon oppdages, forstås og formidles, er denne boken mer aktuell enn noen gang. Den minner oss om at teknologi alene aldri skaper verdi – det er godt, strukturert og relevant innhold som gjør forskjellen.
Don't Make Me Think
Forfatter: Steve Krug
Kort omtale
Don't Make Me Think er en av verdens mest innflytelsesrike bøker om brukervennlighet og webdesign. Siden den første utgaven kom i 2000, har boken hjulpet designere, utviklere, innholdsprodusenter og ledere til å forstå et enkelt, men kraftfullt prinsipp: Gode digitale tjenester skal være intuitive. Brukeren skal kunne løse oppgaven sin uten å måtte stoppe opp og tenke over hvordan nettstedet fungerer.
Hvorfor vi anbefaler boken
Dette er en av bøkene som har hatt størst betydning for mitt eget arbeid med digitale tjenester. Gjennom mange år – fra SAS og Den Norske Opera & Ballett til arbeidet med Bærum kommunes nettsider – har prinsippene i denne boken vært en viktig påminnelse om at teknologi aldri er målet i seg selv. Målet er å gjøre hverdagen enklere for menneskene som bruker tjenestene. Til tross for at boken ble utgitt for mange år siden, er budskapet minst like aktuelt i dag.
Internet Marketing & eCommerce
Forfattere: Ward Hanson og Kirthi Kalyanam
Kort omtale
Internet Marketing & eCommerce gir en grundig innføring i hvordan internett har endret markedsføring, handel og forretningsutvikling. Boken kombinerer teori og praktiske eksempler innen digital markedsføring, e-handel, kundeadferd, verdiskaping og digitale forretningsmodeller. Selv om den ble skrevet i en tid da internett fortsatt var i sterk utvikling, er mange av de grunnleggende prinsippene fortsatt høyst relevante.
Hvorfor vi anbefaler boken
Denne boken var en viktig del av min egen læringsreise innen digital markedsføring og e-handel. Den bidro til å bygge forståelsen av hvordan teknologi, kundeopplevelser og forretningsstrategi henger sammen – en innsikt som senere fikk stor betydning i arbeidet med SAS, Den Norske Opera & Ballett, Bærum kommune og etter hvert prosjektet Den usynlige kapitalen. Mange av tankene om kundeverdi, digitalisering og innovasjon som presenteres på nettstedet, har røtter i kunnskapen denne boken formidler.
The Innovator's Solution: Creating and Sustaining Successful Growth
Forfattere: Clayton M. Christensen og Michael E. Raynor
Kort omtale
I denne oppfølgeren til The Innovator's Dilemma viser Clayton Christensen hvordan virksomheter kan omsette innovasjonsteori til praktisk strategi. Boken forklarer hvordan selskaper kan identifisere nye vekstmuligheter, utvikle disruptive innovasjoner og bygge organisasjoner som lykkes i markeder preget av raske endringer.
Hvorfor vi anbefaler boken
Mens The Innovator's Dilemma forklarer hvorfor etablerte virksomheter ofte blir utfordret, gir The Innovator's Solution konkrete råd om hvordan de kan møte utfordringene. Boken er derfor et naturlig neste steg for alle som ønsker å forstå innovasjon, strategi og langsiktig verdiskaping.
The Innovator's DNA: Mastering the Five Skills of Disruptive Innovators
Forfattere: Jeff Dyer, Hal Gregersen og Clayton M. Christensen
Kort omtale
Hva kjennetegner mennesker som skaper banebrytende innovasjoner? Forfatterne identifiserer fem sentrale ferdigheter – observasjon, spørsmål, eksperimentering, nettverksbygging og assosiasjon – som går igjen hos verdens mest innovative ledere og gründere.
Hvorfor vi anbefaler boken
Denne boken flytter fokuset fra organisasjoner til menneskene bak innovasjonen. Den viser at kreativitet og nyskaping kan utvikles gjennom bevisst trening og erfaring. Perspektivene harmonerer godt med filosofien bak Den usynlige kapitalen, hvor menneskelig kompetanse og nysgjerrighet er den viktigste drivkraften for utvikling.
Competing Against Luck: The Story of Innovation and Customer Choice
Forfattere: Clayton M. Christensen, Taddy Hall, Karen Dillon og David S. Duncan
Kort omtale
I denne boken videreutvikler Clayton Christensen teorien om Jobs to Be Done – tanken om at kunder ikke først og fremst kjøper produkter, men "ansetter" dem for å løse konkrete behov. Gjennom praktiske eksempler viser forfatterne hvordan virksomheter kan utvikle produkter og tjenester som treffer kundenes virkelige utfordringer.
Hvorfor vi anbefaler boken
For alle som arbeider med kundeopplevelser, tjenestedesign og innovasjon er dette en av de mest innsiktsfulle bøkene som er skrevet. Den minner oss om at verdiskaping alltid starter med å forstå menneskene vi utvikler løsninger for – et grunnleggende prinsipp i Den usynlige kapitalen.
The Innovator's Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail
Forfatter: Clayton M. Christensen
Kort omtale
The Innovator's Dilemma regnes som en av de mest innflytelsesrike bøkene om innovasjon og teknologisk endring. Clayton M. Christensen introduserer teorien om disruptiv innovasjon og forklarer hvorfor selv de mest vellykkede virksomhetene kan mislykkes når nye teknologier og forretningsmodeller utfordrer etablerte markeder. Gjennom en rekke eksempler viser han hvordan selskaper ofte fokuserer på dagens kunder og gradvise forbedringer, samtidig som de overser innovasjoner som senere endrer hele bransjer.
Hvorfor vi anbefaler boken
Dette er en av bøkene som har hatt størst betydning for moderne innovasjonstenkning. Da jeg først leste den, ga den et helt nytt perspektiv på hvorfor noen virksomheter lykkes med omstilling, mens andre blir hengende etter – selv om de ledes godt. Innsikten har vært en viktig del av min egen forståelse av digitalisering, innovasjon og endringsledelse, og mange av refleksjonene i Den usynlige kapitalen bygger på tankene Clayton Christensen presenterer i denne klassikeren. Boken er like relevant i dag, i møte med kunstig intelligens og digital transformasjon, som da den ble utgitt.
Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology
Forfatter: Henry Chesbrough
Kort omtale
Henry Chesbrough introduserte begrepet Open Innovation og endret måten mange virksomheter tenker om forskning og utvikling. Han viser hvordan selskaper kan skape mer innovasjon gjennom samarbeid med kunder, universiteter, oppstartsbedrifter, leverandører og andre eksterne partnere.
Hvorfor vi anbefaler boken
Open Innovation har hatt stor innflytelse på moderne innovasjonstenkning og var også et viktig tema under seminarene i Oxford og San Francisco. Boken viser hvorfor fremtidens verdiskaping skjer i samspill mellom mennesker, virksomheter og kunnskapsmiljøer – ikke innenfor lukkede organisasjoner alene.
Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant
Forfattere: W. Chan Kim og Renée Mauborgne
Kort omtale
Blue Ocean Strategy utfordrer virksomheter til å flytte oppmerksomheten bort fra hard konkurranse og i stedet skape nye markeder med liten eller ingen konkurranse. Forfatterne presenterer strategier og modeller som hjelper organisasjoner med å utvikle innovative produkter, tjenester og forretningsmodeller.
Hvorfor vi anbefaler boken
Denne boken har inspirert ledere over hele verden til å tenke nytt om strategi og innovasjon. I stedet for å konkurrere om de samme kundene viser den hvordan virksomheter kan skape ny verdi gjennom kreativitet og differensiering. Perspektivene passer svært godt sammen med temaene innovasjon, digitalisering og langsiktig verdiskaping i Den usynlige kapitalen.
Outside Innovation: How Your Customers Will Co-Design Your Company's Future
Forfattere: Patricia B. Seybold
Kort omtale
Patricia Seybold viser hvordan virksomheter kan skape bedre produkter og tjenester ved å involvere kundene aktivt i innovasjonsprosessen. Boken beskriver hvordan dialog, samskaping og tett samarbeid med brukerne kan gi bedre løsninger og sterkere konkurransekraft.
Hvorfor vi anbefaler boken
Kundene sitter ofte med den viktigste innsikten om hvordan produkter og tjenester kan forbedres. Denne boken understreker betydningen av å lytte, involvere og lære av brukerne – et perspektiv som går igjen i mange av artiklene på Den usynlige kapitalen. Innovasjon skjer sjelden alene; den skapes i samspillet mellom mennesker.
Blown to Bits: How the New Economics of Information Transforms Strategy
Forfattere: Philip Evans og Thomas S. Wurster
Kort omtale
Denne boken analyserer hvordan digital informasjon endrer konkurranseforhold, markeder og forretningsstrategier. Forfatterne forklarer hvordan internett bryter ned etablerte strukturer og skaper nye muligheter for virksomheter som evner å tenke annerledes.
Hvorfor vi anbefaler boken
Selv om boken ble skrevet tidlig i internettrevolusjonen, beskriver den mange av utviklingstrekkene som fortsatt preger næringslivet. Den gir et verdifullt perspektiv på hvordan digitalisering påvirker verdikjeder, konkurranse og innovasjon – temaer som står sentralt i Den usynlige kapitalen.
Wikinomics: How Mass Collaboration Changes Everything
Forfattere: Don Tapscott og Anthony D. Williams
Kort omtale
Wikinomics viser hvordan åpenhet, deling og samarbeid på tvers av organisasjoner skaper nye former for innovasjon og verdiskaping. Gjennom en rekke internasjonale eksempler beskriver forfatterne hvordan digitale nettverk gjør det mulig å utvikle produkter, tjenester og kunnskap i fellesskap.
Hvorfor vi anbefaler boken
Denne boken var banebrytende da den kom, og mange av idéene har senere blitt en naturlig del av den digitale hverdagen. Perspektivene om samarbeid, kunnskapsdeling og åpne innovasjonsprosesser harmonerer svært godt med filosofien bak Den usynlige kapitalen, hvor mennesker og nettverk står i sentrum for verdiskapingen.
© 2025 - 2026 Portico Publish | Den usynlige kapitalen Personvern og bruk av nettstedet | Utviklet og driftet av Magne Bjella | Powered and secured by Wix
Kommentarer