Del 5 - Produkt-, tjeneste-, prosess- og forretningsmodellinnovasjon
Hva er det egentlig som forandres når en virksomhet innoverer?
Innovasjon kan forandre det virksomheten tilbyr, hvordan produktet eller tjenesten blir levert, hvordan arbeidet organiseres, hvordan kunden møter virksomheten eller hvordan virksomheten skaper og realiserer verdi. Derfor finnes det flere måter å klassifisere innovasjon på. OECDs Oslo Manual har hatt stor betydning for utviklingen av et felles internasjonalt begrepsapparat, men klassifiseringen har også endret seg. Samtidig har forskningen på blant annet tjenesteinnovasjon og forretningsmodellinnovasjon utvidet forståelsen av hva som faktisk kan være gjenstand for innovasjon.
Innovasjon handler ikke bare om hvor nytt noe er
I Del 2 skilte vi mellom inkrementell og radikal innovasjon. Det skillet handler først og fremst om graden og karakteren av nyhet.
Her stiller vi et annet spørsmål:
Hva er det som faktisk blir forandret?
Er det produktet kunden kjøper? Er det tjenesten kunden mottar? Er det produksjonen eller logistikken? Er det måten virksomheten organiserer arbeidet på? Er det forholdet til kunden? Eller endres selve systemet virksomheten bruker for å skape, levere og realisere verdi?
Disse spørsmålene fører oss til forskjellige innovasjonstyper.
Det er viktig fordi én innovasjon kan påvirke flere deler av virksomheten samtidig. En ny digital tjeneste kan eksempelvis være en produktinnovasjon for kunden, kreve nye interne prosesser, endre distribusjonen og samtidig inngå i en ny forretningsmodell.
Innovasjonskategorier bør derfor ikke forstås som vanntette bokser.
De er analytiske verktøy som hjelper oss å forstå hva som faktisk forandres.
Oslo Manual – et internasjonalt språk for innovasjon
OECD og Eurostat har gjennom Oslo Manual utviklet en av de viktigste internasjonale standardene for hvordan innovasjon defineres og måles.
Det er vesentlig å forstå hvorfor manualen eksisterer.
Dersom forskere, myndigheter og statistiske institusjoner skal kunne undersøke hvor mye innovasjon som skjer i økonomien, må de ha begreper som kan brukes konsistent på tvers av virksomheter, bransjer og land.
Innovasjon må derfor operasjonaliseres.
Hva skal regnes som innovasjon?
Hva skal ikke regnes som innovasjon?
Og hvilke typer innovasjon skal statistikken fange opp?
Svarene har utviklet seg i takt med både forskningen og økonomien. OECD understreker selv at revisjonene av manualen reflekterer utviklingen i ekspertforståelsen av hva innovasjon er og hvordan den kan måles.
Fra fire innovasjonstyper til to
Den tredje utgaven av Oslo Manual fra 2005 opererte med fire hovedtyper:
produktinnovasjon, prosessinnovasjon, markedsinnovasjon og organisatorisk innovasjon.
Denne inndelingen fikk stor utbredelse og brukes fortsatt i undervisning, forskning og praktisk innovasjonsarbeid.
Men i fjerde utgave fra 2018 ble klassifiseringen endret.
OECD og Eurostat reduserte de fire hovedtypene til to:
produktinnovasjon og forretningsprosessinnovasjon.
Dette var ikke fordi markedsføring, organisering eller andre former for endring plutselig sluttet å være relevante. De ble i stor grad integrert i den bredere kategorien forretningsprosessinnovasjon. OECD forklarer blant annet at ledelse og administrasjon omfatter områder som tidligere ble klassifisert som organisatorisk innovasjon, mens markedsføring, salg og kundestøtte inngår blant forretningsfunksjonene som kan omfattes av prosessinnovasjon.
Dette er et godt eksempel på hvorfor innovasjonsbegreper må behandles historisk.
Begrepsapparatet utvikler seg når forståelsen av innovasjon utvikler seg.
Produktinnovasjon
I Oslo Manual 2018 defineres produktinnovasjon som en ny eller forbedret vare eller tjeneste som skiller seg vesentlig fra virksomhetens tidligere varer eller tjenester, og som er introdusert på markedet.
Produkt betyr altså ikke bare en fysisk gjenstand.
OECDs produktbegrep omfatter både varer og tjenester.
En ny bilmodell kan være produktinnovasjon. Det samme kan en ny banktjeneste, programvareløsning, strømmetjeneste eller digital rådgivningstjeneste.
Det avgjørende er ikke om kunden kan holde produktet i hånden.
Det avgjørende er at virksomheten introduserer en ny eller vesentlig forbedret vare eller tjeneste sammenlignet med det virksomheten tidligere tilbød.
Og som vi etablerte i Del 1:
En idé er ikke nok.
Produktet eller tjenesten må være gjort tilgjengelig for potensielle brukere. Implementering er en del av innovasjonsbegrepet.
Tjenesteinnovasjon
I dagligtale og store deler av innovasjonslitteraturen er det fortsatt nyttig å snakke særskilt om tjenesteinnovasjon.
Tjenester har egenskaper som kan gjøre innovasjon annerledes enn utvikling av fysiske varer.
Produksjon og bruk kan skje tett sammen. Kunden eller brukeren kan delta aktivt i tjenesteproduksjonen. Opplevelsen kan avhenge av medarbeidere, teknologi, informasjon og kundens egne handlinger.
OECD peker nettopp på at tjenester er immaterielle aktiviteter, og at brukerens tid, oppmerksomhet, informasjon eller innsats kan være nødvendig i samproduksjonen av tjenesten.
Det gjør tjenesteinnovasjon særlig interessant i vårt fagunivers.
En bank kan utvikle en bedre digital selvbetjeningsløsning. Et sykehus kan utvikle en ny måte å følge opp pasienter hjemme. En kommune kan gjøre en offentlig tjeneste tilgjengelig digitalt. En nettbutikk kan utvikle en digital kunderådgiver som hjelper kunden gjennom hele kjøpsprosessen.
I alle tilfellene skjer innovasjonen i møtet mellom teknologi, organisasjon, medarbeidere og brukere.
Dermed blir tjenesteinnovasjon også en naturlig bro til Kunde-serien vår.
Prosessinnovasjon
Prosessinnovasjon retter oppmerksomheten mot hvordan virksomheten arbeider.
Det kan handle om hvordan varer produseres, hvordan tjenester leveres, hvordan informasjon behandles, hvordan logistikk organiseres eller hvordan administrative oppgaver utføres.
En produksjonsbedrift kan automatisere deler av produksjonen.
Et lager kan innføre robotisert varehåndtering.
En nettbutikk kan utvikle en ny logistikkprosess som gjør leveringen raskere.
Et sykehus kan reorganisere pasientforløpet slik at ventetiden reduseres.
En offentlig virksomhet kan automatisere rutinemessig saksbehandling.
Fellesnevneren er at innovasjonen ikke først og fremst består i hva virksomheten tilbyr, men i måten aktivitetene gjennomføres på.
I dagens Oslo Manual er denne kategorien betydelig bredere enn den tradisjonelle forestillingen om produksjonsprosesser.
Forretningsprosessinnovasjon – den brede kategorien
Oslo Manual 2018 identifiserer seks brede virksomhetsfunksjoner der forretningsprosessinnovasjon kan finne sted: produksjon av varer og tjenester, distribusjon og logistikk, markedsføring og salg, informasjons- og kommunikasjonssystemer, administrasjon og ledelse samt utvikling av produkter og forretningsprosesser.
Dette viser hvor bredt prosessbegrepet nå er.
Innovasjon kan skje i produksjonen.
Men den kan også skje i HR, innkjøp, økonomi, IKT, kundestøtte, salg, ledelse og organisering.
Det er derfor den moderne klassifiseringen gjør det vanskeligere å opprettholde et enkelt skille mellom «teknologisk» og «organisatorisk» innovasjon.
En digital transformasjon kan kreve begge deler samtidig.
Teknologien endres.
Arbeidsprosessene endres.
Kompetansebehovene endres.
Kundemøtet endres.
Organiseringen kan endres.
Innovasjonen er et system av sammenhengende endringer.
Organisatorisk innovasjon
Selv om organisatorisk innovasjon ikke lenger er en egen hovedkategori i Oslo Manual 2018, er begrepet fortsatt analytisk nyttig.
Organisatorisk innovasjon handler om vesentlige endringer i hvordan arbeid, ansvar, samarbeid eller eksterne relasjoner organiseres.
Det kan være nye former for tverrfaglig samarbeid, nye beslutningsstrukturer, nye arbeidsformer eller nye måter å organisere relasjoner til eksterne partnere på.
Her møter Del 5 direkte Open Innovation fra Del 4.
Dersom en virksomhet går fra hovedsakelig intern utvikling til systematisk samarbeid med universiteter, leverandører og oppstartsbedrifter, krever dette ikke bare tilgang til ekstern kunnskap.
Virksomheten må også organisere seg slik at den kan absorbere og anvende kunnskapen.
Dermed henger teknologisk og organisatorisk innovasjon ofte sammen.
Markedsinnovasjon
Den tidligere kategorien markedsinnovasjon omfattet blant annet vesentlige nye metoder for markedsføring, produktplassering, promotering, design og prising.
I 2018-klassifiseringen er store deler av dette integrert i forretningsprosesser knyttet til markedsføring, salg og kundestøtte, mens produktdesign i større grad inngår under produktinnovasjon.
Også her er historikken interessant.
Digitalisering har gjort skillet mellom produkt, markedsføring, salg og distribusjon stadig mindre tydelig.
En nettbutikk er ikke bare en markedsføringskanal.
Den kan samtidig være salgskanal, tjenesteplattform, kundeservice, distribusjonsgrensesnitt og datakilde.
En mobilapp kan både være produktet og kanalen kunden bruker for
å kjøpe produktet.
Dermed blir innovasjon stadig oftere tverrgående.
Forretningsmodellinnovasjon – når selve verdilogikken endres
Forretningsmodellinnovasjon bringer oss til et annet analysenivå.
Her spør vi ikke bare hva produktet er eller hvordan prosessen gjennomføres.
Vi spør:
Hvordan skaper, leverer og realiserer virksomheten verdi?
En forretningsmodell beskriver sammenhengen mellom flere elementer i virksomheten: hvilke kunder den betjener, hvilket verdiforslag den tilbyr, hvilke aktiviteter og ressurser som kreves, hvilke partnere den samarbeider med, og hvordan økonomiske verdier realiseres.
Forretningsmodellinnovasjon innebærer derfor en vesentlig endring i denne logikken.
Et kjent eksempel er overgangen fra å selge et produkt én gang til å tilby tilgang gjennom abonnement.
Teknologien behøver ikke være ny.
Produktet behøver heller ikke være fundamentalt nytt.
Innovasjonen kan ligge i måten virksomheten organiserer verdiskapingen og inntektene på.
Dette gjør forretningsmodellinnovasjon særlig viktig fordi den viser at innovasjon ikke kan reduseres til teknologi.
Forretningsmodellinnovasjon er ikke en egen Oslo Manual-kategori
Her må vi igjen være faglig presise.
Forretningsmodellinnovasjon er et viktig begrep i strategi- og innovasjonsforskningen, men Oslo Manual 2018 etablerer det ikke som en tredje hovedkategori ved siden av produkt- og forretningsprosessinnovasjon.
En ny forretningsmodell kan i stedet innebære en kombinasjon av flere innovasjoner.
Den kan endre produktet.
Den kan endre salgsprosessen.
Den kan endre distribusjonen.
Den kan endre organiseringen.
Den kan endre relasjonen til kunden.
Dette samsvarer godt med OECDs understrekning av at én innovasjon kan kombinere flere typer produkt- og forretningsprosessinnovasjon.
Forretningsmodellinnovasjon er dermed et annet analytisk perspektiv:
Den undersøker systemet av aktiviteter og mekanismer virksomheten bruker for å skape og realisere verdi.
Tre reelle eksempler
Netflix – fra fysisk distribusjon til strømming
Netflix illustrerer hvordan flere innovasjonstyper kan opptre samtidig.
Selskapet begynte med DVD-utleie via post og abonnement. Senere ble strømming den dominerende distribusjonsformen.
For kunden endret tjenesten seg.
Distribusjonsprosessen endret seg.
Teknologien endret seg.
Kundegrensesnittet endret seg.
Etter hvert endret også virksomhetens rolle seg gjennom investeringer i eget innhold.
Det er derfor utilstrekkelig å beskrive utviklingen som én enkelt innovasjonstype.
Netflix viser hvordan produkt-, tjeneste-, prosess- og forretningsmodellinnovasjon kan forsterke hverandre.
IKEA – produktet er bare én del av innovasjonen
IKEAs innovasjonsmodell kan heller ikke forstås ved bare å studere møblene.
Flatpakking påvirker produktdesign, produksjon, lager, transport og kundens rolle.
Kunden utfører selv deler av transporten og monteringen.
Dermed endres kostnadsstrukturen og arbeidsdelingen mellom virksomheten og kunden.
Det interessante ligger derfor i systemet rundt produktet.
IKEA illustrerer hvordan produktdesign, logistikk, prosesser, kundeinvolvering og forretningsmodell kan inngå i én sammenhengende innovasjonslogikk.
Salesforce – programvare som abonnement
Programvare ble tradisjonelt ofte solgt gjennom lisenser og installert lokalt hos kunden.
Salesforce var blant virksomhetene som bidro til å etablere programvare levert over internett gjennom abonnementsbaserte modeller.
Her ble flere elementer endret samtidig.
Distribusjonen av programvaren endret seg.
Teknisk drift endret seg.
Kundens tilgang til tjenesten endret seg.
Betalingsmodellen endret seg fra store lisenskjøp mot løpende abonnement.
Eksemplet illustrerer hvorfor forretningsmodellinnovasjon ofte ikke kan isoleres fra produkt- og prosessinnovasjon.
Innovasjonstyper og digitalisering
Digitalisering gjør skillet mellom innovasjonstypene enda mer interessant.
Tenk på en nettbutikk.
En KI-basert kunderådgiver kan være en ny eller vesentlig forbedret tjeneste for kunden.
Teknologien kan samtidig automatisere deler av kundeservicen.
Den kan endre salgsprosessen.
Den kan påvirke produktinformasjonen.
Den kan gi medarbeiderne nye arbeidsverktøy.
Den kan skape nye data som brukes i produktutviklingen.
Og dersom virksomheten endrer hvordan den tjener penger på tjenesten, kan også forretningsmodellen påvirkes.
Det er derfor misvisende å spørre:
«Hvilken type innovasjon er KI?»
KI er en teknologi.
Det riktige spørsmålet er:
Hva blir faktisk forandret når teknologien tas i bruk?
Først da kan vi begynne å klassifisere innovasjonen.
Innovasjonstyper og kunden
Denne artikkelen gir også en viktig forbindelse til Kunde-serien.
Produktinnovasjon kan gi kunden en bedre vare.
Tjenesteinnovasjon kan forbedre selve kundeopplevelsen.
Prosessinnovasjon kan redusere ventetid, feil og kostnader.
Innovasjon innen markedsføring, salg og kundestøtte kan gjøre virksomheten enklere å finne, forstå og bruke.
Forretningsmodellinnovasjon kan endre hva kunden betaler for, hvordan kunden betaler og hvilken rolle kunden selv spiller i verdiskapingen.
Dermed er kunden ikke bare mottaker av innovasjon.
Kunden kan være en del av innovasjonens logikk.
Dette blir enda viktigere når vi senere kommer til bruker- og kundedrevet innovasjon.
Innovasjon og verdiskaping
Innovasjonstypene viser hvorfor koblingen mellom innovasjon og verdiskaping må forstås bredt.
Produktinnovasjon kan skape verdi gjennom bedre produkter og tjenester.
Prosessinnovasjon kan skape verdi gjennom høyere produktivitet, bedre kvalitet, lavere ressursbruk eller bedre arbeidsprosesser.
Tjenesteinnovasjon kan skape verdi gjennom tilgjengelighet, trygghet, tidsbesparelser eller bedre brukeropplevelser.
Forretningsmodellinnovasjon kan endre hvordan verdier skapes, hvem som deltar i verdiskapingen og hvordan økonomiske verdier realiseres og fordeles.
Men – som vi har understreket tidligere – innovasjon og verdiskaping er ikke synonymer.
Oslo Manual krever faktisk ikke at en innovasjon skal være økonomisk vellykket eller positiv for samfunnet. En innovasjon kan mislykkes kommersielt, og den kan også ha negative samfunnsmessige konsekvenser.
Dette skillet er fundamentalt for vårt fagunivers.
Innovasjonsbegrepet beskriver endringen og implementeringen.
Verdiskapingsperspektivet spør hva endringen faktisk fører til for
virksomheten, medarbeiderne, kundene og samfunnet.
Fra teori til praksis – BI, Oxford og San Francisco
Skillet mellom innovasjonstyper blir særlig tydelig når teori møter virksomheter i praksis.
Gjennom Innovasjon og kommersialisering ved BI blir spørsmålet ikke bare om en idé er ny, men hvordan den kan utvikles, implementeres og skape verdi.
Oxford-seminarene gir forbindelsen til forskning og akademiske perspektiver på teknologi, organisasjoner, ledelse og økonomi.
San Francisco-seminarene gir samtidig et praktisk vindu mot virksomheter og innovasjonsmiljøer der produkter, digitale tjenester, teknologi og nye forretningsmodeller kontinuerlig utvikles og kombineres.
Og gjennom nettstedets fagområder e-handel og digitalisering kan vi studere nettopp hvordan flere innovasjonstyper møtes i praksis.
En digital kundeopplevelse består sjelden av bare én innovasjon.
Den er resultatet av produkter, tjenester, teknologi, prosesser, mennesker og forretningslogikk som virker sammen.
En presis faglig forståelse
Vi kan derfor samle artikkelens viktigste poeng slik:
Produktinnovasjon forandrer eller utvikler varen eller tjenesten som tilbys.
Tjenesteinnovasjon retter særlig oppmerksomheten mot nye eller vesentlig forbedrede tjenester og måten verdi skapes sammen med brukeren.
Forretningsprosessinnovasjon endrer hvordan én eller flere av virksomhetens funksjoner utføres.
Organisatorisk og markedsmessig innovasjon er fortsatt nyttige fagbegreper, men inngår i stor grad innenfor den bredere prosessklassifiseringen i Oslo Manual 2018.
Forretningsmodellinnovasjon undersøker endringer i systemet virksomheten bruker for å skape, levere og realisere verdi.
Kategoriene konkurrerer ikke nødvendigvis med hverandre.
En betydelig innovasjon kan berøre flere av dem samtidig.
Kort fortalt
Spørsmålet «hvilken type innovasjon er dette?» kan høres enkelt ut.
Det er det ikke.
En innovasjon kan endre produktet, tjenesten, produksjonen, organisasjonen, kundemøtet og forretningsmodellen samtidig.
Derfor har også det internasjonale begrepsapparatet utviklet seg.
Oslo Manual gikk fra fire hovedtyper i 2005 til to brede hovedtyper i 2018: produktinnovasjon og forretningsprosessinnovasjon.
Men andre faglige begreper er fortsatt nyttige fordi de hjelper oss å undersøke forskjellige sider av innovasjonen.
Det avgjørende er derfor ikke å presse innovasjonen inn i én boks.
Det avgjørende er å forstå:
Hva er nytt? Hva er blitt forandret? Hvordan er det implementert? Hvem berøres – og hvilke verdier skapes eller endres?
Det tar oss naturlig videre til menneskene som ofte oppdager behovene før virksomheten selv gjør det: brukerne, kundene og medarbeiderne.
Anbefalt litteratur
Innovasjon er et omfattende forskningsfelt som har utviklet seg gjennom bidrag fra økonomi, strategi, organisasjonsteori, entreprenørskap, teknologi og forskning på mennesker og organisasjoner. For den som ønsker å gå dypere inn i teoriene og begrepene som behandles i denne serien, finnes det en rekke sentrale originalarbeider og fagbøker.
Blant de viktigste bidragene finner vi Joseph A. Schumpeters arbeider om innovasjon, entreprenørskap og kreativ destruksjon, Peter F. Druckers forskning og tekster om systematisk innovasjon, Clayton M. Christensens teori om disruptiv innovasjon og Henry Chesbroughs arbeider om Open Innovation. Eric von Hippels forskning på brukerinnovasjon og lead users gir viktige perspektiver på brukernes rolle, mens James G. March, Michael Tushman og Charles O'Reilly har hatt stor betydning for forståelsen av exploration, exploitation og organisatorisk ambideksteritet.
Teresa Amabiles forskning på kreativitet og organisasjoner og Amy Edmondsons forskning på læring og psykologisk trygghet bidrar til forståelsen av de menneskelige og organisatoriske forutsetningene for innovasjon. OECD og Eurostats Oslo Manual er samtidig en sentral internasjonal referanse for hvordan innovasjon defineres, klassifiseres og måles.
Gjennom de enkelte fagartiklene i Innovasjon-serien presenteres relevant litteratur og forskning mer detaljert. Målet er å gå tilbake til sentrale originalkilder der det er mulig, samtidig som nyere forskning brukes til å vise hvordan teoriene har utviklet seg, blitt utfordret og anvendes i dag.
The Innovator's Solution: Creating and Sustaining Successful Growth
Forfattere: Clayton M. Christensen og Michael E. Raynor
Kort omtale
I denne oppfølgeren til The Innovator's Dilemma viser Clayton Christensen hvordan virksomheter kan omsette innovasjonsteori til praktisk strategi. Boken forklarer hvordan selskaper kan identifisere nye vekstmuligheter, utvikle disruptive innovasjoner og bygge organisasjoner som lykkes i markeder preget av raske endringer.
Hvorfor vi anbefaler boken
Mens The Innovator's Dilemma forklarer hvorfor etablerte virksomheter ofte blir utfordret, gir The Innovator's Solution konkrete råd om hvordan de kan møte utfordringene. Boken er derfor et naturlig neste steg for alle som ønsker å forstå innovasjon, strategi og langsiktig verdiskaping.
The Innovator's DNA: Mastering the Five Skills of Disruptive Innovators
Forfattere: Jeff Dyer, Hal Gregersen og Clayton M. Christensen
Kort omtale
Hva kjennetegner mennesker som skaper banebrytende innovasjoner? Forfatterne identifiserer fem sentrale ferdigheter – observasjon, spørsmål, eksperimentering, nettverksbygging og assosiasjon – som går igjen hos verdens mest innovative ledere og gründere.
Hvorfor vi anbefaler boken
Denne boken flytter fokuset fra organisasjoner til menneskene bak innovasjonen. Den viser at kreativitet og nyskaping kan utvikles gjennom bevisst trening og erfaring. Perspektivene harmonerer godt med filosofien bak Den usynlige kapitalen, hvor menneskelig kompetanse og nysgjerrighet er den viktigste drivkraften for utvikling.
Competing Against Luck: The Story of Innovation and Customer Choice
Forfattere: Clayton M. Christensen, Taddy Hall, Karen Dillon og David S. Duncan
Kort omtale
I denne boken videreutvikler Clayton Christensen teorien om Jobs to Be Done – tanken om at kunder ikke først og fremst kjøper produkter, men "ansetter" dem for å løse konkrete behov. Gjennom praktiske eksempler viser forfatterne hvordan virksomheter kan utvikle produkter og tjenester som treffer kundenes virkelige utfordringer.
Hvorfor vi anbefaler boken
For alle som arbeider med kundeopplevelser, tjenestedesign og innovasjon er dette en av de mest innsiktsfulle bøkene som er skrevet. Den minner oss om at verdiskaping alltid starter med å forstå menneskene vi utvikler løsninger for – et grunnleggende prinsipp i Den usynlige kapitalen.
The Innovator's Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail
Forfatter: Clayton M. Christensen
Kort omtale
The Innovator's Dilemma regnes som en av de mest innflytelsesrike bøkene om innovasjon og teknologisk endring. Clayton M. Christensen introduserer teorien om disruptiv innovasjon og forklarer hvorfor selv de mest vellykkede virksomhetene kan mislykkes når nye teknologier og forretningsmodeller utfordrer etablerte markeder. Gjennom en rekke eksempler viser han hvordan selskaper ofte fokuserer på dagens kunder og gradvise forbedringer, samtidig som de overser innovasjoner som senere endrer hele bransjer.
Hvorfor vi anbefaler boken
Dette er en av bøkene som har hatt størst betydning for moderne innovasjonstenkning. Da jeg først leste den, ga den et helt nytt perspektiv på hvorfor noen virksomheter lykkes med omstilling, mens andre blir hengende etter – selv om de ledes godt. Innsikten har vært en viktig del av min egen forståelse av digitalisering, innovasjon og endringsledelse, og mange av refleksjonene i Den usynlige kapitalen bygger på tankene Clayton Christensen presenterer i denne klassikeren. Boken er like relevant i dag, i møte med kunstig intelligens og digital transformasjon, som da den ble utgitt.
Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology
Forfatter: Henry Chesbrough
Kort omtale
Henry Chesbrough introduserte begrepet Open Innovation og endret måten mange virksomheter tenker om forskning og utvikling. Han viser hvordan selskaper kan skape mer innovasjon gjennom samarbeid med kunder, universiteter, oppstartsbedrifter, leverandører og andre eksterne partnere.
Hvorfor vi anbefaler boken
Open Innovation har hatt stor innflytelse på moderne innovasjonstenkning og var også et viktig tema under seminarene i Oxford og San Francisco. Boken viser hvorfor fremtidens verdiskaping skjer i samspill mellom mennesker, virksomheter og kunnskapsmiljøer – ikke innenfor lukkede organisasjoner alene.
Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant
Forfattere: W. Chan Kim og Renée Mauborgne
Kort omtale
Blue Ocean Strategy utfordrer virksomheter til å flytte oppmerksomheten bort fra hard konkurranse og i stedet skape nye markeder med liten eller ingen konkurranse. Forfatterne presenterer strategier og modeller som hjelper organisasjoner med å utvikle innovative produkter, tjenester og forretningsmodeller.
Hvorfor vi anbefaler boken
Denne boken har inspirert ledere over hele verden til å tenke nytt om strategi og innovasjon. I stedet for å konkurrere om de samme kundene viser den hvordan virksomheter kan skape ny verdi gjennom kreativitet og differensiering. Perspektivene passer svært godt sammen med temaene innovasjon, digitalisering og langsiktig verdiskaping i Den usynlige kapitalen.
Outside Innovation: How Your Customers Will Co-Design Your Company's Future
Forfattere: Patricia B. Seybold
Kort omtale
Patricia Seybold viser hvordan virksomheter kan skape bedre produkter og tjenester ved å involvere kundene aktivt i innovasjonsprosessen. Boken beskriver hvordan dialog, samskaping og tett samarbeid med brukerne kan gi bedre løsninger og sterkere konkurransekraft.
Hvorfor vi anbefaler boken
Kundene sitter ofte med den viktigste innsikten om hvordan produkter og tjenester kan forbedres. Denne boken understreker betydningen av å lytte, involvere og lære av brukerne – et perspektiv som går igjen i mange av artiklene på Den usynlige kapitalen. Innovasjon skjer sjelden alene; den skapes i samspillet mellom mennesker.
Blown to Bits: How the New Economics of Information Transforms Strategy
Forfattere: Philip Evans og Thomas S. Wurster
Kort omtale
Denne boken analyserer hvordan digital informasjon endrer konkurranseforhold, markeder og forretningsstrategier. Forfatterne forklarer hvordan internett bryter ned etablerte strukturer og skaper nye muligheter for virksomheter som evner å tenke annerledes.
Hvorfor vi anbefaler boken
Selv om boken ble skrevet tidlig i internettrevolusjonen, beskriver den mange av utviklingstrekkene som fortsatt preger næringslivet. Den gir et verdifullt perspektiv på hvordan digitalisering påvirker verdikjeder, konkurranse og innovasjon – temaer som står sentralt i Den usynlige kapitalen.
Wikinomics: How Mass Collaboration Changes Everything
Forfattere: Don Tapscott og Anthony D. Williams
Kort omtale
Wikinomics viser hvordan åpenhet, deling og samarbeid på tvers av organisasjoner skaper nye former for innovasjon og verdiskaping. Gjennom en rekke internasjonale eksempler beskriver forfatterne hvordan digitale nettverk gjør det mulig å utvikle produkter, tjenester og kunnskap i fellesskap.
Hvorfor vi anbefaler boken
Denne boken var banebrytende da den kom, og mange av idéene har senere blitt en naturlig del av den digitale hverdagen. Perspektivene om samarbeid, kunnskapsdeling og åpne innovasjonsprosesser harmonerer svært godt med filosofien bak Den usynlige kapitalen, hvor mennesker og nettverk står i sentrum for verdiskapingen.
The Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors
Forfatter/forfattere: Forfatter: Michael E. Porter
Kort omtale
Competitive Strategy er Michael E. Porters klassiske verk om hvordan virksomheter kan forstå konkurransen de befinner seg i og utvikle en posisjon som gir grunnlag for langsiktig lønnsomhet. Porter flytter oppmerksomheten fra den enkelte konkurrenten til strukturen i hele bransjen og viser hvordan konkurransen påvirkes av kunder, leverandører, nye aktører, substitutter og rivaliseringen mellom eksisterende virksomheter. Dette danner grunnlaget for det som senere er blitt kjent som Porters Five Forces. Boken handler samtidig om hvordan virksomheten kan velge en konkurransestrategi på bakgrunn av denne analysen. Den etablerte dermed et analytisk språk for strategi som har fått stor betydning for både forskning, undervisning og praktisk strategiarbeid.
Hvorfor vi anbefaler boken
Vi anbefaler Competitive Strategy fordi den gir det analytiske fundamentet for mye av tankegangen Porter senere videreutvikler i What Is Strategy?. Skal en virksomhet velge en unik strategisk posisjon, må den også forstå konkurransekreftene, bransjestrukturen og hvilke forhold som påvirker muligheten til å skape og beholde verdi. Boken er særlig nyttig fordi den minner oss om at strategi ikke bare handler om interne mål, planer og ambisjoner. Strategi må utvikles i møte med kunder, konkurrenter, leverandører, teknologi og strukturelle endringer i markedet. Sammen med What Is Strategy? gir boken derfor et langt rikere bilde: Først må virksomheten forstå konkurransearenaen. Deretter må den velge hvordan den skal være annerledes.
Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance
Forfatter/forfattere: Forfatter: Michael E. Porter
Kort omtale
I Competitive Advantage flytter Porter analysen fra bransjen og inn i selve virksomheten. Hovedspørsmålet er hvordan konkurransefortrinn faktisk blir skapt. Et av bokens viktigste bidrag er verdikjeden, der virksomheten forstås som et system av aktiviteter som samlet utvikler, produserer, markedsfører, leverer og støtter et produkt eller en tjeneste. Konkurransefortrinn kan derfor ikke forstås bare gjennom produkter eller overordnede strategier; man må undersøke aktivitetene som skaper kostnader, differensiering og verdi. Denne forståelsen blir senere helt sentral i Porters argumentasjon om strategisk fit: aktivitetene må ikke bare være gode hver for seg, men passe sammen og forsterke hverandre.
Hvorfor vi anbefaler boken
Vi anbefaler Competitive Advantage fordi den bringer strategien helt ned til stedet der verdiene faktisk skapes: i aktivitetene virksomheten utfører. Det gjør boken særlig relevant sammen med What Is Strategy?. Når Porter i 1996 argumenterer for at strategi består i å utføre andre aktiviteter enn konkurrentene, eller utføre lignende aktiviteter på andre måter, bygger dette videre på tankegangen han utviklet her. For vårt perspektiv på verdiskaping er dette spesielt interessant. Verdier oppstår ikke fordi virksomheten har formulert en strategi på et dokument, men gjennom mennesker, kompetanse, teknologi, prosesser, samarbeid og aktiviteter som samlet gjør virksomheten i stand til å skape noe kundene verdsetter. Boken gir derfor en viktig forbindelse mellom strategi, konkurransefortrinn og faktisk verdiskaping.
The Competitive Advantage of Nations
Forfatter/forfattere: Forfatter: Michael E. Porter
Kort omtale
I The Competitive Advantage of Nations løfter Porter perspektivet fra virksomheten til land, regioner og næringsmiljøer. Boken bygger på omfattende studier av konkurranseevnen i ti ledende handelsnasjoner og undersøker hvorfor enkelte land og næringsklynger lykkes spesielt godt innen bestemte næringer. Et sentralt utgangspunkt er at nasjonal velstand ikke bare er noe et land arver gjennom naturressurser eller andre gitte forutsetninger. Den skapes, og produktivitet, innovasjon, kompetanse, konkurranse og kvaliteten på omgivelsene virksomhetene opererer i blir avgjørende. Porter utvikler her også den kjente diamantmodellen for å forklare hvordan ulike nasjonale og regionale forhold kan virke sammen og stimulere konkurransekraft.
Hvorfor vi anbefaler boken
Vi anbefaler The Competitive Advantage of Nations fordi Porter her utvider strategiperspektivet til selve økosystemet rundt virksomheten. Verdiskaping skjer ikke i et vakuum. Virksomheter utvikles i samfunn med utdanning, forskning, infrastruktur, kapital, leverandører, krevende kunder, konkurrerende virksomheter og offentlige institusjoner. Dermed blir boken særlig interessant for forståelsen av verdiskaping som et samspill mellom mennesker, virksomheter og samfunn. Den gir også et viktig korrektiv til forestillingen om at et lands konkurransekraft hovedsakelig kan forstås gjennom lave kostnader eller tilgang på naturressurser. Innovasjon, produktivitet og evnen til kontinuerlig utvikling står langt mer sentralt i Porters forklaring.
Understanding Michael Porter: The Essential Guide to Competition and Strategy
Forfatter: Joan Magretta
Kort omtale
Understanding Michael Porter samler og forklarer de viktigste delene av Michael Porters strategitenkning i én tilgjengelig helhet. Joan Magretta arbeidet selv med strategi i Harvard Business Review og organiserer Porters ideer rundt to grunnleggende spørsmål: Hva er konkurranse, og hva er strategi? Hun forklarer blant annet Five Forces, konkurransefortrinn, verdikjeden, verdiskaping, trade-offs, fit og strategisk kontinuitet. Dermed blir forbindelsen mellom Porters forskjellige arbeider tydeligere enn når begrepene studeres hver for seg. Boken inneholder også et intervju med Porter.
Hvorfor vi anbefaler boken
Vi anbefaler Understanding Michael Porter fordi den hjelper leseren med å se helheten i Porters strategiforståelse. Porter blir ofte redusert til Five Forces eller noen få modeller som brukes isolert. Magretta viser hvorfor dette blir for enkelt. Konkurranse, verdiskaping, strategisk posisjonering, trade-offs, aktivitetssystemer, fit og kontinuitet henger sammen. Det gjør boken til et spesielt godt supplement etter å ha lest What Is Strategy?. Den gjør det lettere å forstå hvorfor Porter ikke betrakter strategi som en plan eller en samling mål, men som et sammenhengende system av valg om hvordan virksomheten skal skape verdi og konkurrere over tid.
HBR's 10 Must Reads on Strategy
Forfattere: Harvard Business Review, Michael E. Porter, W. Chan Kim, Renée A. Mauborgne og flere
Kort omtale
HBR's 10 Must Reads on Strategy samler noen av Harvard Business Reviews mest innflytelsesrike tekster om strategi. Den opprinnelige samlingen fra 2011 har Michael E. Porters What Is Strategy? som hovedartikkel og setter den sammen med arbeider om blant annet konkurransekrefter, Blue Ocean Strategy, virksomhetens visjon, forretningsmodeller, strategigjennomføring og Balanced Scorecard. Resultatet er ikke én samlet strategiteori, men flere perspektiver på hvordan virksomheter kan utvikle, formulere og gjennomføre strategi.
Hvorfor vi anbefaler boken
Vi anbefaler HBR's 10 Must Reads on Strategy fordi den setter Porter inn i en bredere strategifaglig sammenheng. Etter å ha lest What Is Strategy? blir det interessant å møte andre sentrale perspektiver og se hvor de utfyller, utfordrer eller viderefører Porters forståelse. Samlingen viser også hvorfor strategi ikke kan reduseres til én modell. Konkurranseposisjon, valg, innovasjon, forretningsmodell, gjennomføring, prioriteringer og måling må ses i sammenheng. For leseren som ønsker å gå videre fra Porter og inn i strategifaget mer generelt, er dette derfor en svært god inngang.
Creating a Learning Society: A New Approach to Growth, Development, and Social Progress
Forfatter: Joseph E. Stiglitz og Bruce C. Greenwald
Kort omtale:
Creating a Learning Society undersøker hvordan kunnskap, læring og teknologisk utvikling bidrar til økonomisk vekst og langsiktig verdiskaping. Joseph E. Stiglitz og Bruce C. Greenwald utfordrer forestillingen om at økonomisk utvikling først og fremst handler om å akkumulere mer fysisk kapital. De argumenterer for at samfunnets evne til å skape, spre og ta i bruk kunnskap er avgjørende for produktivitetsvekst og økt levestandard. Et sentralt poeng er at læring ikke bare skjer i skoler og universiteter. Den skjer også i virksomheter, gjennom arbeid, produksjon, innovasjon og samspill mellom mennesker og organisasjoner. Kunnskap kan dessuten spre seg fra én virksomhet og én del av økonomien til andre.
Boken gir dermed et viktig perspektiv på hvorfor menneskelig kapital, kompetanse, innovasjon og læring må forstås som sentrale deler av et samfunns evne til å skape verdier over tid.
Hvorfor vi anbefaler boken
Vi anbefaler Creating a Learning Society fordi den utvider forståelsen av hva som ligger bak økonomisk verdiskaping.
Maskiner, teknologi og finanskapital er viktige, men de skaper ikke produktivitetsvekst alene. Bak utviklingen står mennesker som lærer, utvikler kunnskap, forbedrer arbeidsprosesser, deler erfaringer og finner nye løsninger.
Dette gjør boken særlig relevant for Den usynlige kapitalen og vårt perspektiv på verdiskaping: En betydelig del av samfunnets verdiskapende kapasitet finnes i kunnskapen, kompetansen og læringsevnen til menneskene som deltar i økonomien.
Stiglitz og Greenwald gir dermed et faglig fundament for en av de viktigste sammenhengene i moderne verdiskaping:
The Value of Everything: Making and Taking in the Global Economy
Forfatter: Mariana Mazzucato
Kort omtale
I The Value of Everything stiller Mariana Mazzucato et grunnleggende spørsmål: Hva er egentlig verdi – og hvem skaper den? Mazzucato går tilbake til økonomifagets historiske diskusjoner om verdi og viser hvordan forståelsen av verdiskaping har endret seg. Hun utfordrer forestillingen om at høy inntekt, høy pris eller stor fortjeneste nødvendigvis betyr at tilsvarende store verdier er blitt skapt. Et av bokens viktigste bidrag er skillet mellom verdiskaping og verdiuttak. Mazzucato undersøker blant annet finanssektoren, legemiddelindustrien, innovasjon og offentlig sektor og argumenterer for at vi må bli bedre til å skille mellom aktiviteter som faktisk skaper nye verdier, og aktiviteter som først og fremst henter ut verdier som allerede er skapt.
Boken utfordrer samtidig den tradisjonelle forestillingen om at privat sektor skaper verdiene mens offentlig sektor hovedsakelig bruker eller omfordeler dem. Innovasjon og økonomisk utvikling oppstår ofte gjennom et komplekst samspill mellom offentlige investeringer, forskning, virksomheter, kapital og mennesker.
The Power of Creative Destruction: Economic Upheaval and the Wealth of Nations
Forfatter: Philippe Aghion, Céline Antonin og Simon Bunel
Kort omtale
The Power of Creative Destruction handler om en av de viktigste drivkreftene bak langsiktig økonomisk vekst: innovasjon.
Philippe Aghion, Céline Antonin og Simon Bunel bygger videre på Joseph Schumpeters klassiske idé om «kreativ destruksjon» – prosessen der nye teknologier, virksomheter, produkter og ideer utfordrer og erstatter eksisterende løsninger.
Men boken handler ikke bare om at det gamle forsvinner. Forfatterne undersøker hvorfor noen økonomier klarer å skape kontinuerlig innovasjon og produktivitetsvekst, mens andre stagnerer. Konkurranse, entreprenørskap, forskning, utdanning, institusjoner og offentlig politikk blir dermed viktige deler av forklaringen.
Kreativ destruksjon har samtidig en kostnad. Nye teknologier og virksomheter skaper muligheter og arbeidsplasser, men kan også gjøre eksisterende kompetanse, arbeidsoppgaver og forretningsmodeller mindre relevante. Utfordringen blir derfor å skape samfunn som både fremmer innovasjon og gjør mennesker i stand til å delta i omstillingen.
Hvorfor vi anbefaler boken
Vi anbefaler The Power of Creative Destruction fordi den viser hvorfor innovasjon er en grunnleggende motor for verdiskaping.
Verdiskaping handler ikke bare om å produsere mer av det vi allerede produserer. Den oppstår også når mennesker utvikler nye ideer, teknologi og arbeidsmåter som gjør oss i stand til å løse oppgaver bedre enn tidligere.
Dette gjør boken spesielt relevant for Den usynlige kapitalen. Bak innovasjonen finnes mennesker med kunnskap, kompetanse, kreativitet og erfaring. Men Aghions perspektiv viser samtidig at menneskelig kapital må inngå i et større system der konkurranse, institusjoner, forskning, investeringer og politikk legger forholdene til rette for at nye ideer faktisk kan bli til økonomisk og samfunnsmessig utvikling.
Boken gir dermed en viktig sammenheng i vår forståelse av verdiskaping:
Kunnskap → nye ideer → innovasjon → produktivitetsvekst → langsiktig verdiskaping.
Institutions, Institutional Change and Economic Performance
Forfatter: Philippe Aghion, Céline Antonin og Simon Bunel
Kort omtale
Institutions, Institutional Change and Economic Performance er et av Douglass C. Norths viktigste verk om hvorfor noen samfunn lykkes bedre enn andre med å skape økonomisk utvikling over tid.
North flytter oppmerksomheten fra tradisjonelle produksjonsfaktorer som kapital og arbeidskraft til institusjonene som former hvordan mennesker, virksomheter og myndigheter handler og samarbeider. Institusjoner er samfunnets formelle og uformelle spilleregler – blant annet lover, regler, normer, tradisjoner og etablerte måter å organisere samhandling på.
Disse spillereglene påvirker insentivene mennesker og organisasjoner møter. Dermed påvirker de også investeringer, kunnskapsutvikling, samarbeid, transaksjonskostnader og hvilke økonomiske aktiviteter som vokser fram.
North viser samtidig at institusjoner utvikles over tid. Historien betyr derfor noe: Dagens økonomiske muligheter påvirkes av institusjonelle valg og utviklingsbaner som kan strekke seg langt tilbake i tid.
Hvorfor vi anbefaler boken
Vi anbefaler Institutions, Institutional Change and Economic Performance fordi den forklarer en avgjørende side ved verdiskaping som lett blir usynlig:
Verdiskaping trenger gode spilleregler.
Mennesker kan ha kunnskap. Virksomheter kan ha kapital. Entreprenører kan ha gode ideer. Et samfunn kan ha naturressurser og avansert teknologi. Men resultatene påvirkes også av institusjonene som bestemmer hvordan mennesker kan samarbeide, investere, konkurrere, inngå avtaler og utvikle virksomheter.
Det gjør North særlig interessant for vår forståelse av tillit som en del av den usynlige kapitalen. Tillit er ikke det samme som institusjoner, men stabile spilleregler, troverdige avtaler og velfungerende institusjoner kan redusere usikkerhet og gjøre økonomisk samhandling enklere.
North gir oss dermed enda en viktig del av verdiskapingsbildet:
Institusjoner → forutsigbarhet og insentiver → samarbeid og investeringer → produktiv aktivitet → langsiktig verdiskaping.
© 2025 - 2026 Portico Publish | Den usynlige kapitalen Personvern og bruk av nettstedet | Utviklet og driftet av Magne Bjella | Powered and secured by Wix
Kommentarer