Seminario de Oxford 2011
– El poder de actuar: innovación, lógica de servicio y aprendizaje humano
Introducción y reflexión
Oxford 2011 fue, en muchos sentidos, la culminación de todo el recorrido académico y práctico que se había estado desarrollando desde Oxford 2003. Durante casi diez años, los participantes habían desarrollado una comprensión cada vez más profunda de la digitalización, la creación de valor y la innovación, pero 2011 representó un verdadero cambio de paradigma: el enfoque pasó de lo que hacemos a cómo lo hacemos.
El tema del seminario, "El poder de actuar", se erigió como símbolo de este cambio.
La innovación ya no era solo una cuestión de ideas, tecnología o modelos de negocio, sino de la capacidad de traducir el conocimiento en acción. Oxford 2011 buscaba encontrar la respuesta a por qué tantas organizaciones cuentan con excelentes recursos y buenas estrategias, pero aún carecen del impulso necesario para actuar.
Durante tres jornadas intensivas en la Saïd Business School y el Templeton College, se exploró el concepto de Capacidad de Innovación desde múltiples perspectivas: teórica, práctica y cultural. La plataforma académica fue el Triángulo de Innovación en el Servicio, desarrollado en el Oxford Institute of Retail Management (OXIRM), que puso de relieve cómo se genera valor en la intersección de las personas, los sistemas y la gestión.
Furseth y Cuthbertson comenzaron recordando a los participantes que la innovación en los servicios no es solo un proceso empresarial, sino una tarea social. La innovación en los servicios consiste en mejorar vidas, crear significado y permitir que las organizaciones aporten valor de formas novedosas.
Descripción general del programa
Organizador: Oxford Institute of Retail Management (OXIRM), Saïd Business School, Universidad de Oxford. Tema: Innovación en el servicio orientada al valor: el poder de actuar. El seminario fue una continuación del programa VDSI lanzado en 2010. Mientras que en 2010 el enfoque fue la capacidad de innovación, en 2011 se abordó la habilidad para innovar: la capacidad práctica y humana para lograr el cambio.
Entre los oradores principales se encontraban:
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Peder Inge Furseth (BI/OXIRM) introdujo el concepto de Poder para Actuar y la dimensión humana de la innovación.
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Richard Cuthbertson (OXIRM) presentó el Triángulo de la Innovación y la lógica de la innovación basada en el valor.
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Jonathan Reynolds (OXIRM) analizó el panorama digital dinámico y sus implicaciones para los modelos de negocio modernos.
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Stéphane Girod (Accenture/OXIRM) describió cómo la innovación requiere nuevos modelos operativos y formas de gestión.
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Malobi Kar – centrada en la gestión de la experiencia del cliente y las dimensiones emocionales del valor.
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Cicero Consulting aportó información valiosa del sector financiero sobre confianza, datos y personalización.
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NSB (ahora Vy) – compartió su experiencia práctica en segmentación de clientes y análisis de datos digitales de clientes en el sector del transporte noruego.
El grupo de participantes estaba formado por líderes y profesionales de los sectores público y privado de la región nórdica, y los debates se caracterizaron por su carácter interdisciplinario y el deseo de comprender la innovación como un fenómeno social, y no solo como una estrategia corporativa.
Temas académicos principales
De la tecnología a la acción.
Peder Inge Furseth marcó la pauta en su conferencia inaugural: "El poder de actuar" no trata sobre el potencial de la tecnología, sino sobre la capacidad humana.
Recordó que la innovación a menudo se detiene porque las organizaciones carecen de interacción entre la intención y la capacidad.
Saben lo que deberían hacer, pero carecen de la capacidad para actuar de manera coordinada y con un propósito definido.
“Las estrategias son estáticas; la capacidad de actuar es dinámica.” – PI Furseth
Furseth estableció paralelismos tanto con el sector público como con el empresarial. En la sanidad, el transporte público y el comercio minorista, encontramos los mismos patrones: se introduce tecnología para aumentar la eficiencia, pero sin los procesos de trabajo ni la cultura organizacional adecuados. La capacidad de actuar —el poder de actuar— se convierte así en un indicador de la madurez de la organización. También presentó un modelo en el que la innovación se entiende como una interacción entre recursos, procesos y cultura.
La capacidad de innovación surge donde estos tres elementos se superponen, no en uno solo de ellos.
El Triángulo de la Innovación
La ponencia de Richard Cuthbertson fue el eje central del seminario. A través de 37 páginas de diálogo transcrito, demostró cómo el Triángulo de la Innovación ofrece una visión integral de cómo se produce la creación de valor.
Cada vértice del triángulo representa una base:
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Propuesta de valor: ¿qué necesidad satisfacemos y por qué es valiosa?
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Modelo de negocio: ¿cómo creamos, entregamos y capturamos valor?
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Operaciones de servicio: ¿cómo organizamos los procesos y las personas que lo hacen posible?
Cuthbertson utilizó ejemplos de Apple, Walmart, Colgate India y Mendeley para demostrar cómo un equilibrio entre la creación de valor, la estructura y la entrega genera una innovación sostenible.
Advirtió que centrarse demasiado en un solo aspecto conduce al desequilibrio: la tecnología sin una base en los valores humanos tiene una vida corta, mientras que la cultura sin un sistema conduce al caos.
“La innovación no sucede
El panorama digital y los nuevos modelos de negocio
Jonathan Reynolds continuó en la misma línea, pero amplió la perspectiva hacia lo global y lo digital.
En su presentación sobre el panorama digital dinámico, describió cómo los efectos de red y la digitalización están desafiando los modelos de negocio establecidos. Utilizó el ejemplo humorístico del escándalo de BlackBerry y Apple para ilustrar cómo sociedades enteras pueden quedar paralizadas cuando falla una plataforma tecnológica.
Reynolds hizo hincapié en que el papel de la tecnología debe entenderse como el de un facilitador, no como un fin en sí mismo. En un mundo cada vez más interconectado, la vulnerabilidad aumenta. Cuantos más datos compartimos, mayor es la necesidad de confianza y gobernanza.
"Cuanto más conectados estamos, más vulnerables nos volvemos." — J. Reynolds
Concluyó recordando que los ganadores del futuro no son necesariamente aquellos que poseen la mejor tecnología, sino aquellos que generan confianza a través de ella.
Modelos operativos impulsados por la innovación
El Dr. Stéphane Girod, de Accenture/OXIRM, presentó los resultados de su investigación sobre organizaciones que integran con éxito la innovación en su propia estructura. Describió cuatro características de las organizaciones impulsadas por la innovación:
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La responsabilidad en materia de innovación recae en la dirección operativa, no en un departamento aparte.
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Poder de decisión descentralizado que permite una acción rápida.
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Experimentación y aprendizaje sistemáticos.
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Colaboración entre disciplinas y niveles.
"La innovación es un modelo operativo, no un proyecto." - S. Girod
Señaló que los modelos de gestión tradicionales a menudo inhiben la capacidad de aprendizaje.
Las organizaciones del futuro deben cultivar la agilidad y una cultura de experimentación en lugar de una gestión centrada en los detalles.
Experiencia del cliente e innovación emocional
La Dra. Malobi Kar dirigió un taller muy interesante sobre gestión de la experiencia del cliente.
Ella desafió a los participantes a ver al cliente como un coproductor de valor, no como un receptor de servicios.
Utilizando ejemplos de los sectores de telecomunicaciones y banca, demostró cómo pequeños ajustes en la experiencia de servicio generan grandes efectos en la fidelización de clientes. Kar hizo hincapié en que la fidelización es un vínculo emocional, no un cálculo racional. Por lo tanto, la innovación también se basa en la empatía y el contacto humano.
Estudios de caso
NSB – Segmentación de clientes en la práctica
NSB presentó un caso que resultó ser uno de los aspectos más destacados para muchos participantes. Habían analizado toda su base de clientes basándose en la frecuencia y la motivación de sus viajes, y no en datos demográficos tradicionales.
Esto dio como resultado cuatro segmentos:
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Tenemos dos tipos de viajeros: aquellos que no son sensibles al precio, pero que exigen puntualidad.
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Personas dispuestas a viajar con flexibilidad horaria y abiertas a soluciones digitales.
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Dirigido a viajeros de larga distancia que priorizan la comodidad y el precio.
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Buscamos clientes fieles que valoren la experiencia y el perfil medioambiental.
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A través de esta división, NSB pudo enfocar sus esfuerzos tanto en la comunicación como en el desarrollo de productos y el diálogo con los clientes.
Este fue un ejemplo temprano de cómo la segmentación basada en datos puede utilizarse para fortalecer tanto la experiencia del usuario como el modelo de negocio.
Cicero Consulting – Servicios financieros en transición
Cicero Consulting describió cómo la digitalización, la regulación y la confianza del cliente están impactando al sector financiero. Subrayaron que los bancos del futuro deben construir relaciones a largo plazo, no solo vender productos. Por lo tanto, la innovación en finanzas se centra en la transparencia, la simplificación y la demostración de un valor real para el cliente.
"La creación de valor en los servicios financieros depende de la confianza, no de las transacciones."
Reflexiones y debate
Los debates a lo largo del seminario y en las sesiones plenarias reflejaron una nueva comprensión:
La digitalización no es una disciplina independiente, sino una dimensión de todo el trabajo.
Varios participantes señalaron que la brecha entre la estrategia y la ejecución a menudo no se debe a la falta de competencias, sino a la cultura y al liderazgo.
Los debates en grupo se centraron en cómo las organizaciones pueden crear una cultura de aprendizaje, compartir conocimientos entre distintas áreas y hacer de la innovación una parte natural del trabajo cotidiano. Se destacó que la innovación digital en el sector público se enfrenta a los mismos retos que en el sector empresarial: la falta de colaboración y los incentivos a corto plazo.
Perspectivas internacionales
Oxford 2011 confirmó que la innovación sigue caminos diferentes a nivel mundial:
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En Asia, la innovación está impulsada por la adopción de tecnología y soluciones de pago.
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En Norteamérica, predominan la experimentación y la ampliación de escala.
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En Europa, la atención se centra en la sostenibilidad, la ética y la confianza.
El seminario dejó claro que Noruega y la región nórdica poseen una fortaleza única en su modelo social basado en la confianza: una ventaja competitiva en la economía global del conocimiento.
¿Qué nos llevamos a casa?
La innovación es humana: surge de la interacción, no de los sistemas.
El Triángulo de Innovación en el Servicio proporciona un marco práctico para el aprendizaje y el desarrollo.
La cultura, el aprendizaje y la colaboración priman sobre la estructura y los procesos.
Las organizaciones necesitan desarrollar capacidades, no solo estrategias.
La confianza es tanto el punto de partida como el objetivo de la innovación moderna.
Relevancia en la actualidad
En 2025, muchas empresas se enfrentan a los mismos desafíos descritos en 2011.
La inteligencia artificial, el análisis de datos y la automatización han creado enormes oportunidades, pero también han aumentado la distancia entre el hombre y la máquina.
Por lo tanto, el mensaje de Oxford nunca ha sido tan relevante: la tecnología posibilita, pero los humanos actúan. La lógica centrada en el servicio también se ha afianzado en el sector público —en la sanidad, la educación y los servicios municipales— y el principio de «el usuario como cocreador» se ha convertido en la norma.
Los profesionales detrás de los seminarios de Oxford
Los Seminarios de Oxford fueron mucho más que un ciclo de conferencias. Fueron puntos de encuentro entre la investigación, los negocios y la práctica, donde destacados profesionales internacionales aportaron sus perspectivas sobre innovación, comercio, tecnología, gestión y creación de valor. A lo largo de los años, los participantes tuvieron la oportunidad de conocer a algunos de los investigadores y pensadores más importantes en sus respectivos campos.
Peder Inge Furseth
Peder Inge Furseth fue una figura académica clave en la organización de los seminarios de Oxford y contribuyó a que la investigación internacional resultara relevante para las empresas noruegas y europeas. Como profesor de BI y director académico del programa, ayudó a los participantes a contextualizar las conferencias en un marco más amplio donde la tecnología, la innovación, el desarrollo empresarial y las personas debían considerarse interrelacionados.
A través de los seminarios, sirvió de puente entre la investigación, los negocios y la práctica. Para muchos participantes, se convirtió, por lo tanto, en algo más que un líder profesional: también se convirtió en un mentor que inspiró nuevas ideas sobre innovación, digitalización y comercialización.
Jonathan Reynolds
Jonathan Reynolds es profesor en la Universidad de Oxford y ha sido una figura clave en los Seminarios de Oxford durante muchos años. Es reconocido internacionalmente por su investigación en comercio, experiencia del cliente, innovación y desarrollo empresarial.
A lo largo de los seminarios, Reynolds aportó perspectivas basadas en investigaciones sobre cómo las empresas pueden generar una ventaja competitiva mediante una mejor comprensión de los clientes, los mercados y las cadenas de valor. Su capacidad para combinar el rigor académico con ejemplos prácticos lo convirtió en uno de los ponentes más destacados del ciclo de seminarios.
Richard Cuthbertson
Richard Cuthbertson ha sido un importante colaborador académico de los Seminarios de Oxford durante varios años. Como investigador de la Universidad de Oxford, ha trabajado en temas como el comercio, la distribución, las cadenas de suministro, la innovación y el desarrollo tecnológico.
A través de sus conferencias, ayudó a conectar la investigación con la práctica y mostró cómo las empresas pueden afrontar nuevos retos mediante la innovación, la colaboración y una mejor comprensión de los mercados en los que operan.
Desde estudios y seminarios hasta el universo profesional actual.
Los estudios, seminarios y visitas de campo documentados en esta página forman parte de la base de conocimientos de El Capital Invisible. Temas como clientes, tecnología, innovación, digitalización y creación de valor han evolucionado a lo largo de varias décadas, pero las disciplinas también han seguido desarrollándose.
En The Invisible Capital, seguimos trabajando en estas cuestiones en nuestra propia serie temática. En ella, conectamos la teoría, la investigación y las experiencias previas con los conocimientos más recientes, las nuevas tecnologías y los retos actuales para las personas y las empresas.
Innovación
La innovación no se limita a nuevas ideas. El valor se crea cuando el conocimiento, la tecnología y las ideas se transforman en productos, servicios, procesos, estructuras organizativas y modelos de negocio que se utilizan en la práctica. Esta serie sobre innovación abarca desde Schumpeter hasta la investigación moderna en este campo y cubre, entre otros aspectos, la innovación incremental, radical, disruptiva, abierta y centrada en el usuario.
→ Explora la Serie de Innovación
El cliente
El cliente no es solo el destinatario de lo que produce una empresa. En un mercado competitivo, el cliente es un factor determinante para que la empresa logre realmente crear valor. La serie sobre el cliente profundiza en la orientación al cliente, el conocimiento del cliente, la experiencia del cliente, la satisfacción, la lealtad, la confianza y la interacción entre las personas.
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Creación de valor
¿Qué significa realmente crear valor y quién lo crea? La serie sobre la creación de valor parte de la teoría económica y de investigadores destacados para avanzar hacia una comprensión más amplia de cómo las personas, las competencias, las instituciones, las empresas y el sector público contribuyen a la creación de valor.
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Digitalización
La digitalización ha evolucionado desde tecnologías aisladas hasta convertirse en una parte fundamental de cómo las organizaciones trabajan y crean valor. La serie Digitalización de la A a la Z sigue esta evolución a través de Internet, la web, el comercio electrónico, la búsqueda, la UX, las redes sociales, los dispositivos móviles, la omnicanalidad, la nube, los datos, las plataformas y la transformación digital, hasta llegar al actual enfoque AI First.
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Inteligencia artificial
La inteligencia artificial representa el siguiente capítulo de la evolución digital. En nuestro propio universo de IA exploramos cómo funciona la inteligencia artificial, cómo encuentra y utiliza la información, cómo evalúa las fuentes y los sitios web, y qué puede significar esta evolución para las personas, las empresas y la creación de valor.
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Literatura recomendada
La nueva ventaja en el conocimiento: cómo la gestión del conocimiento está cambiando nuestra forma de hacer negocios.
Este libro describe cómo las empresas modernas crean ventaja competitiva mediante el intercambio de conocimientos, la comprensión del cliente, la experiencia del cliente y la innovación en toda la organización. Los autores muestran cómo la tecnología, el análisis de datos y la experiencia humana deben combinarse para generar valor en la economía digital. Los temas tratados coinciden plenamente con el seminario de Oxford de 2011, cuyas ponencias abordaron la innovación, la comprensión del cliente, la personalización y la dimensión humana de la transformación digital.
