Parte 9 - De la tienda online al recorrido del cliente
El comercio digital comenzó con una idea relativamente simple: el cliente podía encontrar un producto en línea, agregarlo a un carrito de compras digital, pagar y recibir el artículo a domicilio.
Desde entonces, la relación con el cliente se ha vuelto mucho más compleja.
El cliente puede descubrir un producto mediante una búsqueda, investigarlo en el sitio web de la empresa, leer reseñas en otros sitios, comparar precios en su móvil, visitar una tienda física, hacer preguntas al servicio de atención al cliente y completar la compra más tarde en otro dispositivo.
Tras la compra, el proceso continúa con el pago, la entrega, el uso, el servicio de atención al cliente, las devoluciones, las reseñas y, quizás, una nueva compra.
La empresa puede organizar estas actividades en diferentes departamentos y sistemas. Para el cliente, pueden percibirse como una relación continua con la empresa .
Esto es lo que convierte la experiencia del cliente en una perspectiva importante.
La revista Harvard Business Review ha señalado que las empresas llevan mucho tiempo trabajando con puntos de contacto individuales, pero que esto puede dar una imagen engañosa si no se observa simultáneamente todo el recorrido del cliente de principio a fin.
Desde la transacción hasta la experiencia del cliente.
Una transacción suele tener un momento definido.
El cliente compra.
El negocio está en venta.
Pero la relación con el cliente rara vez comienza en el momento de la compra y no necesariamente termina cuando se realiza el pago.
Antes de realizar una compra, es posible que el cliente haya dedicado mucho tiempo a investigar el problema que intenta resolver. Puede que haya buscado información, comparado productos, leído reseñas, consultado con amigos o visitado varias tiendas.
Tras la compra, el producto debe ser entregado y utilizado. El cliente puede necesitar ayuda, experimentar problemas, devolver el artículo o adquirir productos adicionales.
Por lo tanto, la investigación y la práctica modernas de la experiencia del cliente han desplazado la atención de los puntos de contacto individuales al recorrido general del cliente . McKinsey describe el recorrido del cliente como una serie de interacciones que un cliente tiene con una empresa para completar una tarea específica.
Por lo tanto, la experiencia del cliente puede abarcar mucho más que una simple compra.
Puede ser:
Para encontrar el producto adecuado, reservar un viaje, cambiar una suscripción, reparar un producto, devolver un artículo u obtener ayuda cuando algo ha salido mal.
La clave está en la tarea que el cliente intenta realizar.
El cliente ve un negocio
Las organizaciones suelen trabajar por departamentos.
El departamento de marketing crea la campaña.
La tienda online gestiona las ventas digitales.
El departamento de TI opera los sistemas.
El equipo de logística envía la mercancía.
La tienda se encuentra físicamente con el cliente.
El servicio de atención al cliente se encarga de resolver dudas y problemas.
El departamento de finanzas se encarga del pago.
Cada unidad puede tener sus propios objetivos, sistemas y procesos de trabajo.
El cliente no necesariamente conoce estos límites.
Si la publicidad promete algo que la tienda online no puede cumplir, el cliente experimenta un problema con la empresa.
Si la tienda online muestra que el artículo está en stock, pero la tienda no lo tiene, el cliente está teniendo un problema con el negocio.
Si el servicio de atención al cliente no puede ver la información que el cliente ya ha introducido digitalmente, el cliente está experimentando un problema con la empresa.
El organigrama explica por qué surgen problemas internos.
Eso no las hace menos reales para el cliente.
Este es el núcleo de la perspectiva del recorrido del cliente: la empresa debe comprender la experiencia más allá de sus propios límites organizativos.
El punto de contacto es importante, pero el recorrido lo es aún más.
Un punto de contacto es el lugar donde el cliente se encuentra con la empresa.
Podría tratarse de un anuncio, un resultado de búsqueda, un sitio web, una tienda, un correo electrónico, una entrega o una conversación con el servicio de atención al cliente.
Las empresas pueden gestionar muy bien cada punto de contacto individual y aun así crear una mala experiencia general para el cliente.
Por ejemplo, el cliente puede encontrar un buen sitio web y un representante de servicio al cliente amable, pero aun así sentirse frustrado porque la solución digital no proporciona la información al empleado.
El trabajo de Harvard Business Review sobre la experiencia del cliente lo expresa con mucha claridad:
"Si bien los puntos de contacto individuales son importantes, lo que importa aún más es la experiencia completa, acumulativa y de principio a fin del cliente." - Alex Rawson, Ewan Duncan y Conor Jones
El punto es importante.
El cliente no necesariamente evalúa cada reunión de forma aislada.
Las experiencias se influyen mutuamente.
Una buena experiencia de compra puede verse perjudicada por una mala entrega.
Un envío erróneo puede solucionarse con un buen servicio al cliente. Sin embargo, una buena experiencia de compra puede arruinarse si la devolución se complica posteriormente.
El recorrido del cliente es la suma de estas experiencias.
La tienda online es solo un punto de contacto.
El comercio electrónico ha convertido la tienda online en una parte fundamental de la relación con el cliente.
Pero la tienda online no existe de forma aislada.
Antes de llegar allí, es posible que la clienta haya utilizado un motor de búsqueda, un asistente de IA, las redes sociales, un servicio de comparación de precios u otros sitios web.
Cuando entra en la tienda online, puede esperar encontrar información sobre los productos, precios, disponibilidad, plazos de entrega y reseñas.
Entonces podrá visitar una tienda.
Tras la compra, se puede continuar el contacto a través del correo electrónico, la aplicación, los servicios de seguimiento y el servicio de atención al cliente.
Esto convierte a la tienda online en parte de un sistema más amplio.
Eso no significa que la tienda online esté perdiendo importancia.
Esto significa que la calidad debe evaluarse en función de cómo se integra con el resto de la experiencia del cliente .
La búsqueda suele ser el comienzo de la relación con el cliente.
Muchos clientes comienzan su búsqueda antes de conocer el negocio en el que posteriormente comprarán.
Comienzan con una necesidad.
¿Cuál es la mejor solución?
¿Qué producto es el adecuado?
¿Dónde puedo conseguirlo?
¿Cómo funciona esto?
En estas situaciones, la búsqueda se convierte en un punto de entrada importante al mercado.
El cliente no necesariamente busca la marca de la empresa.
Ella busca el problema.
Esto hace que el contenido y la información del producto sean importantes incluso antes de que el cliente haya decidido qué proveedor quiere utilizar.
Por lo tanto, la empresa debe comprender qué preguntas hacen realmente los clientes y qué lenguaje utilizan.
Aquí, el recorrido del cliente vuelve a coincidir con las perspectivas del cliente de la Parte 4.
Las búsquedas pueden revelar a tu negocio qué es lo que la gente intenta encontrar.
Los resultados faltantes pueden mostrar dónde falta información.
Las preguntas repetidas pueden revelar qué partes de la oferta no entienden los clientes.
La búsqueda se convierte así en un punto de contacto y una fuente de información sobre los clientes.
El cliente compara más que productos.
La digitalización ha facilitado la comparación.
Los precios se pueden comparar.
Las especificaciones se pueden comparar.
Se pueden comparar los plazos de entrega.
Se pueden leer las reseñas.
Pero el cliente también compara experiencias indirectas .
Si una empresa facilita mucho el pago, esta experiencia influye en lo que el cliente espera posteriormente de otras empresas.
Si una tienda online proporciona información precisa sobre el estado de su inventario, el cliente empieza a esperar que las demás hagan lo mismo.
Si una aplicación facilita las devoluciones, los procesos de devolución complicados en otros lugares se vuelven más visibles.
Por lo tanto, la competencia no solo se da entre productos de la misma categoría.
La empresa también compite con el estándar de simplicidad y servicio que el cliente encuentra en otros ámbitos de su vida digital.
Esa es una de las principales razones por las que las expectativas de los clientes están evolucionando rápidamente.
De multicanal a omnicanal
Muchas empresas han desarrollado múltiples canales a lo largo del tiempo.
Comercio.
Tienda online.
Teléfono.
Aplicación.
Correo electrónico.
Charlar.
Redes sociales.
Esto se suele describir como multicanal: el cliente puede interactuar con la empresa a través de varios canales diferentes.
Pero no es necesariamente lo mismo que omnicanal.
McKinsey describe la estrategia omnicanal como un enfoque centrado en el cliente, donde los canales se integran para que el cliente reciba una experiencia más unificada y coherente, independientemente de si el contacto se produce en una tienda física, una aplicación o un sitio web.
La diferencia es significativa.
Multicanal significa que la empresa tiene múltiples canales .
Omnicanal significa que los canales trabajan juntos en mayor medida en torno al cliente .
El cliente debería poder alternar entre ellas sin tener que empezar de cero cada vez.
El cliente espera que la empresa recuerde
Consideremos el caso de un cliente que ha iniciado un pedido digitalmente y posteriormente llama al servicio de atención al cliente.
El cliente ya se ha identificado.
Ella ha elegido el producto.
Puede que haya explicado el problema en un chat.
Si el representante de atención al cliente no puede ver nada de esto, el cliente tendrá que empezar de nuevo.
Desde la perspectiva de la empresa, el cliente se ha trasladado de un canal a otro.
Desde la perspectiva de la clienta, sigue teniendo la misma conversación.
Esto es precisamente lo que intenta solucionar la estrategia omnicanal.
La información debe acompañar al cliente de forma responsable y pertinente.
Esto no significa que todos los empleados deban tener acceso a toda la información.
Los principios de privacidad, seguridad y necesidad siguen vigentes.
Sin embargo, cuando el cliente tiene una expectativa legítima de coherencia,
La empresa debe evitar utilizar las limitaciones del sistema interno como explicación de por qué el cliente debe rehacer el trabajo.
Omnicanal no significa que todos los canales deban ser iguales.
Un error común es pensar que todos los canales deben ofrecer exactamente lo mismo.
No lo necesitan.
Los distintos canales tienen diferentes puntos fuertes.
El teléfono móvil está disponible prácticamente en todas partes.
El sitio web puede ofrecer espacio para información extensa.
La tienda permite al cliente ver y probar los productos físicamente.
El teléfono permite el diálogo directo.
El chat puede ser eficaz para preguntas sencillas.
Un asesor puede gestionar necesidades complejas.
Por lo tanto, una buena estrategia omnicanal no consiste en hacer que todos los puntos de contacto sean idénticos.
Se trata de que se complementen entre sí y estén conectados .
El cliente debería poder utilizar el canal que mejor se adapte a su situación, sin que la organización de la empresa cree obstáculos innecesarios.
Los dispositivos móviles hicieron que el recorrido del cliente fuera continuo.
El teléfono inteligente ha hecho que la distinción entre comercio digital y físico sea menos clara.
El cliente puede estar dentro de la tienda y ser digital al mismo tiempo.
Ella puede buscar información sobre el producto.
Compara precios.
Lee las reseñas.
Consulta la disponibilidad en otra tienda.
Pregúntale a un amigo.
Busca una alternativa en línea.
Por lo tanto, la tienda física ya no existe necesariamente fuera del recorrido digital del cliente.
Ambas cosas pueden estar ocurriendo al mismo tiempo.
Esto también significa que el negocio debe ser coherente.
La información que el cliente encuentra en su teléfono móvil debería coincidir, en la medida de lo posible, con la realidad que encuentra en la tienda.
Cuando ambos mundos no coinciden, la confianza se debilita.
Las tiendas físicas y el comercio digital no tienen por qué ser opuestos.
El debate sobre el comercio electrónico se ha presentado a menudo como una competencia entre la tienda online y la tienda física.
La perspectiva del recorrido del cliente ofrece una visión diferente.
El cliente puede utilizar ambos.
Puede investigar el producto digitalmente y comprarlo en la tienda.
Ella puede ver el producto en la tienda y pedirlo en línea más tarde.
Puede realizar el pedido digitalmente y recogerlo físicamente.
Puede devolver una compra online en la tienda.
McKinsey señala específicamente la necesidad de experiencias fluidas entre el mundo físico y el digital, y subraya que los diferentes canales desempeñan diferentes funciones a lo largo del recorrido del cliente.
Por lo tanto, la pregunta interesante no necesariamente se convierte en:
¿Tienda online o tienda física?
Pero:
¿Cómo desea el cliente utilizarlos conjuntamente?
El recorrido del cliente continúa después de la compra.
Los modelos de marketing tradicionales a menudo han otorgado a la compra en sí misma un lugar central.
Pero la compra es solo un punto en la relación con el cliente.
Tras la compra llega la experiencia.
¿El producto se ajustaba a la información prometida?
¿Llegó el pedido a tiempo?
¿El embalaje era adecuado?
¿El producto fue fácil de usar?
¿Había buenas instrucciones?
¿Fue fácil obtener ayuda?
¿Cómo funcionaba la devolución si el cliente cambiaba de opinión?
Son estas experiencias las que influyen en la satisfacción, la confianza y la probabilidad de que el cliente regrese.
Por lo tanto, la Parte 9 se relaciona directamente con la Parte 7.
La satisfacción y la fidelidad del cliente no se crean únicamente antes de la compra.
Se construyen a lo largo de la relación.
Las devoluciones también forman parte de la experiencia del cliente.
La empresa puede considerar las devoluciones como un coste.
Para el cliente, el proceso de devolución forma parte de la experiencia de compra.
Por lo tanto, una declaración de impuestos engorrosa puede afectar la evaluación de toda la empresa.
Esto es especialmente importante en el comercio electrónico porque el cliente a menudo tiene que tomar una decisión sin poder ver ni probar el producto físicamente de antemano.
Una buena información sobre el producto puede reducir las devoluciones innecesarias.
Pero cuando es necesario el retorno, el proceso también puede ser una oportunidad para generar confianza.
A continuación, la empresa muestra cómo se comporta cuando la transacción no sale según lo previsto.
Una sola compra dice mucho sobre el proceso de ventas de la empresa.
Un buen proceso de devolución dice mucho sobre la relación .
El servicio al cliente no es el final del recorrido del cliente.
A veces se hace referencia al servicio de atención al cliente como el lugar al que acude el cliente cuando el resto del proceso ha fallado.
Es demasiado estrecho.
El servicio al cliente puede ser una parte integral de la experiencia del cliente.
El empleado puede ayudar al cliente antes de la compra, durante la compra y después de la compra.
Y como ya hemos visto anteriormente en esta serie, el contacto también es una fuente de información valiosa sobre los clientes.
McKinsey describe las buenas experiencias del cliente como secuencias de puntos de contacto en las que el cliente puede moverse entre canales humanos y digitales para resolver una tarea o un problema.
Esto significa que el servicio al cliente no debe limitarse a reparar el caso individual.
La empresa también debería investigar por qué el cliente tuvo que ponerse en contacto con ellos.
Si mil clientes llaman porque falta la misma información en el sitio web, la mejor mejora del servicio al cliente podría ser:
Arreglar el sitio web .
Luego, el contacto con el cliente se utiliza para el aprendizaje.
El CRM debe respaldar la relación, no solo almacenar información.
La gestión de las relaciones con los clientes (CRM, por sus siglas en inglés) ha brindado a las empresas la capacidad de recopilar información sobre los clientes, sus actividades, sus compras y sus comunicaciones.
Esta tecnología puede ser muy valiosa.
Pero un sistema CRM no crea relaciones con los clientes por sí solo.
Puede registrar que el cliente llamó.
Puede mostrar qué productos ha comprado el cliente.
Puede que le recuerde al empleado un caso anterior.
Pero la calidad de la relación depende de cómo se maneja la información.
usado.
Un buen sistema CRM puede hacer que la empresa sea más coherente para el cliente.
Un sistema mal utilizado puede convertirse en un gran archivo de información que nadie es capaz de traducir en un mejor servicio o mejores decisiones.
Por lo tanto, la tecnología debe evaluarse según el mismo principio que el resto del universo de clientes:
¿Permite esto que la empresa comprenda mejor al cliente y le brinde una mejor asistencia?
La personalización hace que la experiencia del cliente sea más individual.
Cuando las empresas combinan información de diferentes puntos de contacto, es posible personalizar la experiencia del cliente.
El cliente puede recibir recomendaciones de productos relevantes.
La información se puede personalizar según las compras anteriores.
Un servicio puede recordar preferencias.
Es posible que el servicio de atención al cliente conozca el historial previo.
Esto puede reducir la fricción y ahorrarle trabajo al cliente.
Pero la personalización también tiene un límite.
El cliente debe poder comprender por qué la empresa utiliza la información y tener la seguridad de que se está tratando de forma responsable.
Puede que le resulte útil una recomendación.
Demasiado conocimiento detallado puede resultar incómodo.
Por lo tanto, la personalización debe sopesarse con la privacidad y la confianza.
La personalización más avanzada no es necesariamente la mejor.
La mejor es la que el cliente percibe como relevante, legítima y útil .
El mapa del recorrido del cliente puede hacer que la organización sea visible para sí misma.
Una de las maneras de comprender el recorrido en su conjunto es dibujarlo.
Un mapa del recorrido del cliente suele describir los pasos que sigue el cliente,
Qué puntos de contacto se utilizan, qué problemas surgen y cómo se desarrolla la experiencia.
La Harvard Business Review ha descrito el mapeo del recorrido del cliente como un paso fundamental cuando una empresa quiere mejorar la experiencia del cliente.
El valor no reside necesariamente en el gráfico en sí.
El valor reside en la perspectiva.
Cuando personas de diferentes departamentos ven todo el proceso juntas,
Pueden descubrir conexiones que antes no habían visto.
El departamento de marketing observa lo que sucede después de la campaña.
El departamento de TI percibe las consecuencias de una decisión técnica.
El departamento de logística analiza qué significa la información de entrega para el servicio al cliente.
La dirección observa cómo una decisión interna afecta a varios puntos de contacto.
Por lo tanto, el mapeo del recorrido del cliente puede servir como una forma de romper las barreras organizativas .
El mejor viaje no es necesariamente el que tiene más puntos de contacto.
Es fácil creer que una buena relación con el cliente requiere cada vez más comunicación.
Más correos electrónicos.
Más notificaciones.
Más recomendaciones.
Más opciones de contacto.
Pero el cliente no necesariamente desea tener el mayor contacto posible con la empresa.
A menudo, el cliente simplemente quiere que se resuelva la tarea.
Si el cliente puede comprar el producto adecuado en dos minutos sin ayuda, la experiencia del cliente puede ser mejor que un diálogo largo y personalizado.
Sin embargo, si el cliente se enfrenta a una decisión complicada, el asesor humano puede ser fundamental.
Por lo tanto, la orientación al cliente también implica comprender cuándo la empresa debe ser visible y cuándo debe pasar a un segundo plano .
Sencillez a lo largo de todo el viaje
La parte 8 mostró por qué la facilidad de uso y la reducción de la fricción son importantes en las interfaces digitales.
El mismo principio se aplica a toda la experiencia del cliente.
Un sitio web muy sencillo resulta de poca ayuda si el proceso de entrega es complicado.
Un pago rápido sirve de poco si la devolución es incomprensible.
Una buena aplicación sirve de poco si el servicio de atención al cliente no puede ver la información que contiene.
Por lo tanto, la empresa debe trabajar con simplicidad a lo largo de todo el proceso.
Es precisamente por eso que la investigación de HBR sobre la experiencia del cliente pone tanto énfasis en la perspectiva de extremo a extremo en lugar de optimizar cada
Punto de contacto por separado.
La mayor fricción puede producirse entre los puntos de contacto.
El recorrido del cliente no siempre se puede planificar de forma lineal.
También es importante tener cuidado con los modelos demasiado simples.
El cliente no necesariamente pasa de forma lineal del conocimiento a la consideración, la compra y la fidelización.
Ella puede ir y venir.
Puede que empiece con un producto y termine con otro.
Puede cancelar el trámite y volver varias semanas después.
Ella puede hablar con otras personas durante el camino.
Ella puede usar varios dispositivos.
McKinsey ha señalado que la experiencia del cliente en los tiempos modernos no es simple ni lineal, sino que puede consistir en una serie de transiciones entre canales tradicionales y digitales que varían según el cliente.
Por lo tanto, el mapa del recorrido del cliente debe entenderse como un modelo.
Ayuda a la empresa a detectar patrones.
No es una forma infalible de predecir cómo se comportará realmente cada persona.
Muchos clientes utilizan muchos canales.
El hecho de que la experiencia del cliente se desarrolle a través de diferentes canales no es solo una idea teórica.
En estudios anteriores, McKinsey ha constatado que más de la mitad de los clientes que participaron en los procesos analizados utilizaron entre tres y cinco canales en su camino hacia una compra o al resolver una consulta.
Las cifras varían, por supuesto, según el mercado, el producto y la situación.
Pero la cuestión es:
La empresa no puede necesariamente elegir un solo canal y asumir que el cliente permanecerá en él.
El cliente elige el punto de contacto según la situación.
Esto plantea nuevas exigencias en materia de coordinación.
Steve Jobs y el trabajo retrospectivo a partir de la experiencia del cliente.
La digitalización tiende a hacer que la tecnología sea muy visible en el debate estratégico.
¿Qué plataforma debería utilizar la empresa?
¿Qué solución debería implementarse?
¿Cuál es la tecnología más reciente?
Pero la tecnología no equivale automáticamente a valor para el cliente.
Steve Jobs formuló un principio en 1997 que sigue siendo relevante:
"Hay que empezar por la experiencia del cliente y luego desarrollar la tecnología." - Steve Jobs, Conferencia Mundial de Desarrolladores de Apple, 1997
Eso no significa que la tecnología no sea importante.
Jobs, por el contrario, construyó empresas en torno a la tecnología.
La clave está en el orden.
En primer lugar, la empresa debe comprender qué valor y qué experiencia está tratando de crear.
A partir de ahí, puede determinar qué tecnología lo hace posible.
Este principio cobra cada vez más importancia a medida que la IA se integra en la experiencia del cliente.
La IA puede hacer que el recorrido del cliente sea menos visible.
La inteligencia artificial puede cambiar la experiencia del cliente de una manera más fundamental que las tecnologías digitales anteriores.
En una tienda online tradicional, el cliente navega por sí mismo.
Ella está buscando.
Abre categorías.
Compara productos.
Información de lectura.
Agrega el artículo al carrito de compras.
En cambio, un asesor basado en IA puede permitir que el cliente describa sus necesidades:
"Necesito una chaqueta ligera para un viaje de una semana en otoño por el norte de Noruega, y que sea resistente a la lluvia."
El sistema de IA puede potencialmente encontrar productos relevantes, explicar las diferencias y ayudar al cliente en su elección.
En ese caso, el cliente no necesariamente navega por las categorías tradicionales del sitio web.
Ella se desenvuelve en una conversación .
Esto puede reducir la fricción.
Pero también significa que la información del producto, la calidad de los datos y la confianza adquieren aún mayor importancia.
La IA solo puede hacer buenas recomendaciones si dispone de buena información con la que trabajar.
De la búsqueda a la conversación
La experiencia tradicional del cliente digital se ha basado en gran medida en la búsqueda y la navegación.
El cliente debe comprender cómo la empresa ha organizado la información.
La IA puede revertir esto parcialmente.
El cliente puede describir la necesidad con sus propias palabras.
El sistema puede intentar comprender la intención.
Esto puede significar que, en el futuro, las empresas tendrán que organizar la información de sus productos no solo para las personas que visitan el sitio web, sino también para las máquinas que comprenderán y transmitirán el contenido.
A partir de ahí, la buena información sobre el producto de la Parte 8 adquiere un nuevo papel.
Serán ambas cosas:
Información para el cliente y base de conocimientos para el asesor digital .
La IA no reemplaza la necesidad de contacto humano.
Para las empresas, resultará tentador automatizar cada vez más partes del recorrido del cliente.
Es probable que muchos clientes deseen esto cuando la tarea sea sencilla.
Pero no todas las experiencias del cliente son fáciles.
Algunas compras son complicadas.
Algunos problemas son emocionales.
Algunas situaciones requieren discreción.
Algunos clientes quieren hablar con una persona.
La investigación de McKinsey sobre la omnicanalidad en el sector B2B ha puesto de manifiesto la necesidad de identificar las situaciones en las que la interacción humana tiene mayor valor; por ejemplo, el diálogo en directo, la ayuda rápida o que alguien responda directamente cuando el cliente llama.
Esto nos proporciona un principio importante también para la IA:
Automatice donde la tecnología mejora la experiencia del cliente. Retenga a su personal donde las personas generan mayor valor.
El recorrido del cliente del mañana probablemente será más complejo y más fácil para el cliente.
Esto puede parecer una contradicción.
Entre bastidores, los sistemas se están volviendo cada vez más complejos.
Tienda online.
Gestión de relaciones con el cliente.
Gestión de inventario.
Pago.
Logística.
Análisis.
Personalización.
AI.
Servicio al cliente.
Tiendas físicas.
Todo debe estar conectado.
Pero el cliente no quiere experimentar esta complejidad.
De lo contrario.
La complejidad organizativa y tecnológica debe utilizarse para simplificar la experiencia del cliente .
El cliente no debería tener que saber qué sistema contiene la información.
Ella no tendrá que saber qué departamento es el responsable del proceso.
Ella no debería tener que entender por qué la empresa está organizada de esa manera.
Ella podrá hacer aquello para lo que vino.
Esa es la esencia misma de una buena experiencia del cliente.
Del canal a la relación
Por lo tanto, la evolución desde la tienda online hasta la experiencia del cliente representa un cambio importante.
El negocio comienza preguntando:
¿Cómo funciona el sitio web?
¿Cómo funciona la tienda?
¿Cómo funciona el servicio al cliente?
preguntar:
¿Cómo funciona esto para el cliente cuando todo se ve en contexto?
Esa es una pregunta mucho más compleja.
Pero también es una cuestión más orientada al cliente.
El cliente no utiliza los canales de la empresa.
El cliente vive su propia vida y utiliza los puntos de contacto de la empresa cuando estos le ayudan con alguna necesidad.
McKinsey resume bien este cambio cuando describe la omnicanalidad como un enfoque centrado en el cliente, donde los canales se integran en torno a una experiencia unificada.
El recorrido del cliente unifica toda la serie Kunde.
Ahora podemos ver cuántos de los temas de los artículos anteriores confluyen en el recorrido del cliente.
La segunda parte demostró la importancia del cliente para la creación de valor.
La parte 3 describía la orientación al cliente como una capacidad organizativa.
La parte 4 mostró cómo surgen las perspectivas de los clientes.
La parte 6 conectó la información sobre los clientes con la innovación.
La parte 7 mostró cómo se construyen la satisfacción, la lealtad y la confianza.
La parte 8 nos adentró en la experiencia del usuario digital.
El recorrido del cliente reúne estas perspectivas.
Esto demuestra que la relación con el cliente no pertenece a un solo departamento ni a un solo canal.
Se crea a través de una serie de reuniones entre el cliente y la empresa.
Algunas de las reuniones se producen entre personas.
Otras se producen a través de la tecnología.
Algunas ocurren antes de la compra.
Otros mucho tiempo después.
El valor surge cuando estas partes trabajan juntas.
Desde el recorrido del cliente hasta la visión general.
Comenzamos la serie con una pregunta sencilla:
¿Qué es un cliente?
Tras nueve artículos, podemos plantear una pregunta más importante:
¿Qué nos enseña el cliente sobre cómo las empresas crean valor en la práctica?
El cliente nos muestra la importancia de la demanda.
Los análisis de las opiniones de los clientes demuestran la importancia del conocimiento.
El representante de atención al cliente demuestra la importancia del empleado.
Esta innovación demuestra la importancia del aprendizaje y el desarrollo.
La experiencia de usuario (UX) demuestra la importancia de la simplicidad y la comprensión humana.
El recorrido del cliente demuestra la importancia del contexto.
Y la confianza demuestra que las relaciones pueden ser una forma de capital que no se refleja en las cuentas.
Por lo tanto, estamos listos para recopilar los hilos:
Literatura recomendada
La orientación al cliente, el conocimiento del cliente y las relaciones con los clientes no pueden entenderse de forma aislada de los avances en digitalización, innovación y experiencia de usuario. La manera en que una empresa interactúa con sus clientes hoy en día está determinada por las personas, la tecnología, los servicios digitales, la organización y la capacidad de desarrollar nuevas soluciones.
Por lo tanto, esta bibliografía contiene actualmente libros que destacan varias de estas perspectivas.
Aquí encontrará literatura sobre digitalización, innovación, experiencia de usuario, usabilidad y desarrollo de servicios digitales, entre otros temas. El libro «Don't Make Me Think» de Steve Krug es un ejemplo perfecto: trata sobre la usabilidad en la web, pero al mismo tiempo aborda una cuestión fundamental en toda la serie sobre el cliente: la facilidad o dificultad que la empresa pone para que las personas logren sus objetivos.
Del mismo modo, la literatura sobre innovación puede ayudarnos a comprender cómo las observaciones, necesidades y problemas de los clientes y usuarios pueden transformarse en mejores productos, servicios y procesos de trabajo.
La lista de bibliografía se ampliará con el tiempo con más libros que aborden específicamente la orientación al cliente, la comprensión del cliente, las relaciones con el cliente, la fidelización del cliente, el comercio electrónico, el servicio y la experiencia del cliente.
El objetivo no es recopilar la mayor cantidad de libros posible, sino construir una base bibliográfica que permita comprender al cliente desde múltiples perspectivas profesionales.
Desde San Francisco y Oxford hasta el cliente.
Las experiencias adquiridas en seminarios profesionales y viajes de estudio en San Francisco y Oxford también forman parte de la base de este universo profesional. Temas como la innovación, la digitalización, el comercio electrónico, la experiencia del usuario y los nuevos modelos de negocio han contribuido, con el tiempo, a una comprensión más amplia de cómo la tecnología y las organizaciones deben partir de las personas para quienes realmente funcionarán las soluciones.
La serie "El Cliente" mantiene esta perspectiva: la tecnología es una herramienta. La innovación es una herramienta. El valor surge cuando las soluciones realmente funcionan para las personas para las que fueron diseñadas.
La cola larga: por qué el futuro de los negocios es vender menos de más.
Autor(es): Chris Anderson
Breve reseña
«La larga cola» es uno de los libros más influyentes sobre cómo internet ha transformado el comercio, el marketing y el comportamiento del consumidor. Chris Anderson presenta la teoría de la «larga cola», que explica cómo los mercados digitales permiten la creación de un valor significativo a través de una gran cantidad de productos de nicho, en lugar de depender de unos pocos superventas.
El libro muestra cómo la distribución digital, los bajos costos de inventario, los motores de búsqueda y los sistemas de recomendación inteligentes han hecho rentable ofrecer una gama de productos prácticamente ilimitada. Mientras que las tiendas tradicionales estaban limitadas por el espacio físico en los estantes, las tiendas en línea pueden ofrecer millones de productos y permitir que los clientes encuentren exactamente lo que buscan.
Chris Anderson ilustra la teoría con ejemplos de Amazon, Netflix, Google y la industria de la música digital, mostrando cómo internet ha cambiado las reglas de la competencia para las empresas de todo el mundo. Muchas de estas ideas se han vuelto aún más relevantes gracias a la inteligencia artificial, la personalización y las modernas tecnologías de búsqueda.
Los autores guían al lector a través de todo el proceso: desde la planificación y organización hasta la publicación, gestión y mejora continua del contenido en sitios web y servicios digitales. Si bien la tecnología ha evolucionado desde la publicación del libro, los principios de calidad, relevancia, gestión y trabajo de contenido a largo plazo siguen siendo igual de relevantes en una era donde los motores de búsqueda y la inteligencia artificial evalúan la credibilidad y la utilidad del contenido.
Por qué recomendamos el libro
En The Invisible Capital, consideramos que The Long Tail es uno de los libros más importantes sobre comercio electrónico, digitalización y creación de valor moderna.
El libro explica por qué los clientes ya no compran solo los productos más populares, sino que cada vez valoran más los productos y servicios especializados que satisfacen sus necesidades individuales. Esta perspectiva ha tenido un enorme impacto en el desarrollo de las tiendas en línea, los mercados digitales, la optimización para motores de búsqueda (SEO), la arquitectura de la información y la estrategia de contenidos.
Hoy vemos que esta teoría también se adapta perfectamente al desarrollo de la inteligencia artificial. La IA ayuda a las personas a descubrir contenido, productos y conocimientos relevantes que antes eran difíciles de encontrar. Esto ha dado una nueva dimensión al principio de la cola larga, donde el contenido bien estructurado y de alta calidad profesional cobra cada vez más importancia para la visibilidad, la confianza y la creación de valor.
Creemos que este es un libro que debería leer toda persona que trabaje con comercio electrónico, marketing digital, experiencia del cliente, innovación, estrategia digital o inteligencia artificial.
Estrategia de contenido para la web (2ª edición)
Autora/autoras: Kristina Halvorson y Melissa Rach
Breve reseña
¿Cómo crear contenido que realmente ayude a las personas y, al mismo tiempo, respalde los objetivos de tu negocio? " Estrategia de Contenido para la Web" es considerado uno de los libros más influyentes en el campo de la estrategia de contenido y la comunicación digital. El libro muestra cómo el buen contenido no surge por casualidad, sino a través de una estrategia deliberada donde las necesidades del usuario, los objetivos de la organización, la estructura, los procesos de trabajo y la gestión están estrechamente vinculados.
Los autores guían al lector a través de todo el proceso: desde la planificación y organización hasta la publicación, gestión y mejora continua del contenido en sitios web y servicios digitales. Si bien la tecnología ha evolucionado desde la publicación del libro, los principios de calidad, relevancia, gestión y trabajo de contenido a largo plazo siguen siendo igual de relevantes en una era donde los motores de búsqueda y la inteligencia artificial evalúan la credibilidad y la utilidad del contenido.
Por qué recomendamos el libro
En The Invisible Capital, creemos que el buen contenido es una de las formas más importantes de creación de valor invisible. Un sitio web es mucho más que diseño y tecnología: es el contenido lo que genera confianza, crea excelentes experiencias para el cliente y ayuda a las personas a encontrar las respuestas que buscan.
Este libro es ideal para líderes, consultores de comunicación, creadores de contenido, editores web, diseñadores de UX y cualquier persona que trabaje con servicios digitales. Explica por qué una estrategia de contenido clara conduce a mejores experiencias de usuario, interacciones más efectivas y mejores resultados digitales a largo plazo.
En una era donde la inteligencia artificial cobra cada vez más importancia en la forma en que se descubre, comprende y comunica la información, este libro es más relevante que nunca. Nos recuerda que la tecnología por sí sola nunca crea valor; es el contenido de calidad, estructurado y pertinente lo que marca la diferencia.
No me hagas pensar
Autor: Steve Krug
Breve reseña
«No me hagas pensar» es uno de los libros más influyentes del mundo sobre usabilidad y diseño web. Desde su primera edición en el año 2000, ha ayudado a diseñadores, desarrolladores, creadores de contenido y gestores a comprender un principio sencillo pero poderoso: los buenos servicios digitales deben ser intuitivos. El usuario debe poder completar su tarea sin tener que detenerse a pensar en cómo funciona el sitio web.
Por qué recomendamos el libro
Este es uno de los libros que más ha influido en mi trabajo con servicios digitales. A lo largo de los años —desde SAS y la Ópera y Ballet de Noruega hasta el desarrollo del sitio web del municipio de Bærum—, los principios de este libro me han recordado que la tecnología nunca es un fin en sí misma. El objetivo es facilitar la vida cotidiana de quienes utilizan estos servicios. A pesar de que el libro se publicó hace muchos años, su mensaje sigue siendo igual de relevante hoy en día.
Marketing en Internet y comercio electrónico
Autores: Ward Hanson y Kirthi Kalyanam
Breve reseña
Marketing en Internet y Comercio Electrónico ofrece una introducción completa a cómo internet ha transformado el marketing, el comercio y el desarrollo empresarial. El libro combina teoría y ejemplos prácticos de marketing digital, comercio electrónico, comportamiento del consumidor, creación de valor y modelos de negocio digitales. Aunque fue escrito cuando internet aún estaba en sus inicios, muchos de sus principios fundamentales siguen siendo de gran relevancia.
Por qué recomendamos el libro
Este libro fue fundamental en mi aprendizaje sobre marketing digital y comercio electrónico. Me ayudó a comprender la interconexión entre tecnología, experiencia del cliente y estrategia empresarial, una perspectiva que posteriormente resultó crucial en mi trabajo con SAS, la Ópera y Ballet de Noruega, el Ayuntamiento de Bærum y, finalmente, en el proyecto The Invisible Capital. Muchas de las ideas sobre valor para el cliente, digitalización e innovación que se presentan en el sitio web tienen su origen en el conocimiento que transmite este libro.
La solución del innovador: cómo crear y mantener un crecimiento exitoso.
Autores: Clayton M. Christensen y Michael E. Raynor
Breve reseña
En esta continuación de El dilema del innovador, Clayton Christensen muestra cómo las empresas pueden traducir la teoría de la innovación en estrategias prácticas. El libro explica cómo las compañías pueden identificar nuevas oportunidades de crecimiento, desarrollar innovaciones disruptivas y construir organizaciones que prosperen en mercados en constante cambio.
Por qué recomendamos el libro
Mientras que El dilema del innovador explica por qué las empresas consolidadas suelen enfrentarse a desafíos, La solución del innovador ofrece consejos concretos sobre cómo superarlos. Por lo tanto, este libro es el siguiente paso lógico para cualquiera que desee comprender la innovación, la estrategia y la creación de valor a largo plazo.
El ADN del innovador: Dominando las cinco habilidades de los innovadores disruptivos
Autores: Jeff Dyer, Hal Gregersen y Clayton M. Christensen
Breve reseña
¿Qué caracteriza a las personas que crean innovaciones revolucionarias? Los autores identifican cinco habilidades clave —observación, cuestionamiento, experimentación, creación de redes y asociación— que son comunes a los líderes y emprendedores más innovadores del mundo.
Por qué recomendamos el libro
Este libro centra la atención en las personas que impulsan la innovación, en lugar de en las organizaciones. Demuestra que la creatividad y la innovación pueden desarrollarse mediante formación y experiencia específicas. Estas perspectivas coinciden con la filosofía de Capital Invisible, donde la competencia y la curiosidad humanas son los principales motores del desarrollo.
Competir contra la suerte: La historia de la innovación y la elección del cliente.
Autores: Clayton M. Christensen, Taddy Hall, Karen Dillon y David S. Duncan
Breve reseña
En este libro, Clayton Christensen profundiza en la teoría de los "Trabajos por Hacer" (Jobs to Be Done), que postula que los clientes no compran productos principalmente, sino que los "contratan" para resolver necesidades específicas. Mediante ejemplos prácticos, los autores muestran cómo las empresas pueden desarrollar productos y servicios que respondan a los desafíos reales de sus clientes.
Por qué recomendamos el libro
Para quienes trabajan en experiencia del cliente, diseño de servicios e innovación, este es uno de los libros más reveladores jamás escritos. Nos recuerda que la creación de valor siempre comienza por comprender a las personas para quienes desarrollamos soluciones, un principio fundamental de Capital Invisible.
El dilema del innovador: cuando las nuevas tecnologías provocan el fracaso de grandes empresas.
Autor: Clayton M. Christensen
Breve reseña
El dilema del innovador se considera uno de los libros más influyentes sobre innovación y cambio tecnológico. Clayton M. Christensen introduce la teoría de la innovación disruptiva y explica por qué incluso las empresas más exitosas pueden fracasar cuando las nuevas tecnologías y modelos de negocio desafían los mercados establecidos. Mediante una serie de ejemplos, muestra cómo las empresas suelen centrarse en los clientes actuales y en mejoras incrementales, pasando por alto innovaciones que posteriormente transforman industrias enteras.
Por qué recomendamos el libro
Este es uno de los libros que más ha influido en el pensamiento moderno sobre la innovación. Cuando lo leí por primera vez, me brindó una perspectiva totalmente nueva sobre por qué algunas empresas tienen éxito en la transformación, mientras que otras se quedan atrás, incluso cuando cuentan con un buen liderazgo. Esta visión ha sido fundamental para mi propia comprensión de la digitalización, la innovación y la gestión del cambio, y muchas de las reflexiones de El capital invisible se basan en las ideas que Clayton Christensen presenta en este clásico. El libro sigue siendo tan relevante hoy, ante la inteligencia artificial y la transformación digital, como lo fue en el momento de su publicación.
Innovación abierta: el nuevo imperativo para crear y obtener beneficios de la tecnología.
Autor: Henry Chesbrough
Breve reseña
Henry Chesbrough introdujo el concepto de Innovación Abierta y transformó la manera en que muchas empresas conciben la investigación y el desarrollo. Demuestra cómo las empresas pueden generar más innovación mediante la colaboración con clientes, universidades, startups, proveedores y otros socios externos.
Por qué recomendamos el libro
La innovación abierta ha tenido una gran influencia en el pensamiento innovador moderno y fue un tema importante durante los seminarios en Oxford y San Francisco. El libro muestra por qué la creación de valor futuro se produce en la interacción entre personas, empresas y entornos de conocimiento, y no solo dentro de organizaciones cerradas.
Estrategia del Océano Azul: Cómo crear un espacio de mercado sin competencia y hacer que la competencia sea irrelevante.
Autores: W. Chan Kim y Renée Mauborgne
Breve reseña
La estrategia del océano azul reta a las empresas a dejar de centrarse en la feroz competencia y, en cambio, crear nuevos mercados con poca o ninguna competencia. Los autores presentan estrategias y modelos que ayudan a las organizaciones a desarrollar productos, servicios y modelos de negocio innovadores.
Por qué recomendamos el libro
Este libro ha inspirado a líderes de todo el mundo a replantearse la estrategia y la innovación. En lugar de competir por los mismos clientes, muestra cómo las empresas pueden crear nuevo valor a través de la creatividad y la diferenciación. Las perspectivas se alinean perfectamente con los temas de innovación, digitalización y creación de valor a largo plazo que se abordan en «Capital Invisible».
Innovación externa: Cómo sus clientes participarán en el diseño del futuro de su empresa.
Autora: Patricia B. Seybold
Breve reseña
Patricia Seybold muestra cómo las empresas pueden crear mejores productos y servicios involucrando activamente a los clientes en el proceso de innovación. El libro describe cómo el diálogo, la cocreación y la estrecha colaboración con los usuarios pueden brindar mejores soluciones y una mayor competitividad.
Por qué recomendamos el libro
Los clientes suelen tener las ideas más valiosas sobre cómo mejorar los productos y servicios. Este libro subraya la importancia de escuchar, involucrar y aprender de los usuarios, una perspectiva que se refleja en muchos de los artículos de The Invisible Capital. La innovación rara vez surge de forma aislada; se crea a través de la interacción entre las personas.
Hecho pedazos: Cómo la nueva economía de la información transforma la estrategia.
Autores: Philip Evans y Thomas S. Wurster
Breve reseña
Este libro analiza cómo la información digital está transformando las condiciones competitivas, los mercados y las estrategias empresariales. Los autores explican cómo internet está revolucionando las estructuras establecidas y creando nuevas oportunidades para las empresas capaces de pensar de forma diferente.
Por qué recomendamos el libro
Aunque fue escrito al comienzo de la revolución de internet, el libro describe muchos de los avances que aún caracterizan el mundo empresarial actual. Ofrece una valiosa perspectiva sobre cómo la digitalización afecta a las cadenas de valor, la competencia y la innovación, temas centrales de Capital Invisible.
Wikinomics: Cómo la colaboración masiva lo cambia todo
Autores: Don Tapscott y Anthony D. Williams
Breve reseña
Wikinomics muestra cómo la apertura, el intercambio y la colaboración entre organizaciones generan nuevas formas de innovación y creación de valor. A través de diversos ejemplos internacionales, los autores describen cómo las redes digitales permiten desarrollar conjuntamente productos, servicios y conocimiento.
Por qué recomendamos el libro
Este libro fue revolucionario en su momento, y muchas de sus ideas se han integrado desde entonces de forma natural en la vida digital cotidiana. Las perspectivas sobre la colaboración, el intercambio de conocimientos y los procesos de innovación abierta coinciden plenamente con la filosofía de Capital Invisible, donde las personas y las redes son el eje central de la creación de valor.
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