¿Qué es la estrategia?
¿Qué es la estrategia?
Michael E. Porter – Harvard Business Review, noviembre-diciembre de 1996
El artículo de Michael E. Porter, "¿Qué es la estrategia?", se publicó en la Harvard Business Review en 1996. Por lo tanto, es lógico preguntarse si un artículo de hace casi treinta años todavía tiene algo que enseñar a las empresas que hoy se enfrentan a la inteligencia artificial, la digitalización, la economía de plataformas, los mercados globales y los cambios tecnológicos a un ritmo que Porter difícilmente podría haber previsto.
La respuesta es sí. La tecnología ha cambiado drásticamente, pero el problema fundamental de Porter sigue siendo el mismo: las empresas continúan confundiendo la mejora operativa con la estrategia, copian las mejores prácticas, imitan a la competencia y, por lo tanto, corren el riesgo de volverse cada vez más parecidas. La idea de Porter era que la estrategia no consiste principalmente en hacer lo mismo que los demás, pero un poco mejor, sino en elegir una posición clara y valiosa, tomar decisiones reales y construir un sistema de actividades que se complementen y refuercen mutuamente.
Por eso, ¿Qué es la estrategia? no es un documento histórico que leemos por nostalgia. Sigue siendo un marco preciso para comprender por qué la tecnología, la eficiencia y la mejora continua por sí solas nunca podrán reemplazar la estrategia.
Durante casi dos décadas, los líderes aprendieron a competir bajo un nuevo conjunto de reglas. Se esperaba que las empresas fueran flexibles, respondieran con rapidez a los cambios del mercado, se compararan continuamente con los mejores, externalizaran servicios para aumentar la eficiencia y se concentraran en unas pocas competencias clave. El posicionamiento estratégico, que antes había sido fundamental para la disciplina de la estrategia, se consideraba, al mismo tiempo, demasiado estático en mercados caracterizados por un rápido cambio tecnológico y una competencia cada vez más feroz.
Porter cree que esta comprensión se basa en medias verdades peligrosas. Es cierto que la competencia se ha intensificado, los mercados se han globalizado y muchas barreras anteriores se han debilitado. Las empresas también han tenido buenas razones para ser más eficientes y flexibles. Pero gran parte de lo que se describe como una hipercompetencia inevitable es, según Porter, resultado de las propias acciones de las empresas. Cuando los competidores intentan copiar los mismos métodos y avanzar en la misma dirección, contribuyen a una competencia en la que las diferencias entre ellos desaparecen gradualmente.
El problema radica en que la eficiencia operativa y la estrategia se han confundido . La búsqueda de productividad, calidad y rapidez ha proporcionado a las empresas una amplia gama de métodos y herramientas de gestión: gestión de la calidad, benchmarking, externalización, alianzas, reingeniería y gestión del cambio. Muchas de estas medidas han generado mejoras significativas. Sin embargo, a menudo las empresas han tenido dificultades para traducir estas mejoras en una rentabilidad sostenible. Gradualmente, las herramientas de gestión han sustituido a la estrategia.
I. La eficacia operativa no es estrategia.
La eficiencia operativa no es una estrategia.
La eficiencia operativa y la estrategia son necesarias para lograr buenos resultados, pero funcionan de maneras fundamentalmente diferentes. Las empresas abarcan una amplia gama de actividades relacionadas, entre otras cosas, con el desarrollo, la producción, las ventas y la distribución. Es a través de estas actividades que se crea valor y donde surge la ventaja competitiva. La eficiencia operativa implica realizar dichas actividades mejor que la competencia: más rápido, más productivo, con menor consumo de recursos o con menos errores.
Durante las décadas de 1970 y 1980, las empresas japonesas demostraron el gran impacto que podían tener estas mejoras. La gestión de la calidad total y la mejora continua permitieron combinar una mayor calidad con menores costes. El problema surge cuando cada vez más competidores aprenden y adoptan los mismos métodos. Las mejores prácticas pueden copiarse. De este modo, toda la industria avanza sin que la empresa individual logre necesariamente una ventaja comparativa duradera.
Porter describe esto mediante el concepto de frontera de productividad . Esta representa el máximo valor que una empresa puede generar en un momento dado, con un coste determinado, utilizando la tecnología, la experiencia y los métodos de gestión disponibles. Al adoptar nuevas tecnologías y mejores métodos de trabajo, la frontera de productividad se expande. Las empresas pueden reducir costes y aumentar el valor que generan simultáneamente.
El problema radica en que los competidores pueden hacer lo mismo. Cuando todos toman como referencia a las mismas empresas, implementan la misma tecnología y aprenden los mismos métodos, se produce lo que Porter denomina convergencia competitiva . Las empresas se vuelven gradualmente más similares entre sí. La eficiencia operativa sin duda mejora, pero las diferencias entre los competidores se reducen.
Por lo tanto, no basta con ser eficiente. La eficiencia operativa puede ser necesaria para competir, pero por sí sola no puede constituir la base de una estrategia duradera.
II. La estrategia se basa en actividades únicas.
La estrategia se basa en actividades únicas.
El posicionamiento estratégico tiene un propósito diferente. Busca establecer una ventaja competitiva duradera preservando aquello que distingue a la empresa de sus competidores. Esto implica realizar actividades diferentes a las de sus competidores o realizar actividades similares de maneras diferentes .
Por lo tanto, la estrategia no se trata solo de mejorar. La estrategia se trata de ser diferente.
Porter identifica tres fuentes básicas de posiciones estratégicas.
Posicionamiento basado en la variedad: posicionamiento basado en la selección de productos o servicios.
La primera modalidad se basa en que la empresa se concentre en una gama específica de productos o servicios, en lugar de en grupos de clientes concretos. Esta estrategia resulta económicamente atractiva cuando la empresa puede producir o entregar productos o servicios específicos mediante actividades significativamente diferentes de las necesarias para otros productos.
Jiffy Lube ejemplifica este tipo de posicionamiento. La empresa se especializó en cambios de aceite y lubricación de automóviles, en lugar de ofrecer una gama completa de servicios de reparación y mantenimiento. Este sistema de especialización le permitió brindar el servicio de forma más rápida y económica que los talleres mecánicos más generales. Como resultado, los clientes podían adquirir cambios de aceite en Jiffy Lube y otros servicios de otros proveedores.
Posicionamiento basado en las necesidades: posicionamiento basado en las necesidades del cliente.
La segunda forma surge cuando la empresa busca satisfacer la mayoría o la totalidad de las necesidades de un grupo de clientes específico. Esto se asemeja a la concepción tradicional de la segmentación de clientes, pero Porter subraya que una diferencia en las necesidades de los clientes solo se vuelve estratégicamente relevante si dichas necesidades requieren otras actividades .
IKEA es un ejemplo clave. La empresa se dirige a clientes que buscan muebles modernos a precios bajos y que están dispuestos a renunciar a parte del servicio tradicional para conseguirlo. El cliente recorre las tiendas, elige los muebles, los transporta y los monta en casa. Todo el sistema de actividades se organiza en torno a esta premisa. Por lo tanto, la estrategia no reside únicamente en los precios bajos o en productos específicos, sino en la forma en que toda la empresa está configurada para atender a este grupo de clientes.
Posicionamiento basado en acceso
La tercera forma se da cuando los clientes con necesidades similares deben ser atendidos de diferentes maneras debido, por ejemplo, a la geografía, el tamaño u otros factores que afectan la forma en que la empresa puede llegar a ellos.
Carmike Cinemas ejemplifica este modelo al centrarse en ciudades estadounidenses más pequeñas. Los clientes tienen prácticamente las mismas necesidades básicas que los espectadores de cine en las grandes ciudades, pero el tamaño del mercado, la ubicación y otros factores geográficos permiten organizar las actividades de manera diferente.
Las tres formas pueden presentarse por separado o en combinación. Lo crucial no es a qué categoría pertenece el puesto, sino que dicho posicionamiento requiere un conjunto de actividades adaptadas .
Esto lleva a Porter a la primera definición básica de estrategia:
La estrategia consiste en crear una posición única y valiosa a través de un conjunto diferente de actividades.
Si solo existiera una posición ideal en el mercado, la estrategia sería prácticamente inútil. La competencia se reduciría simplemente a quién pudiera identificar y ocupar esa posición más rápidamente. El posicionamiento estratégico existe precisamente porque las empresas pueden crear valor de diferentes maneras. La clave reside en elegir actividades que se diferencien de las de sus competidores.
III. Una posición estratégica sostenible requiere concesiones.
Una posición estratégica sostenible requiere concesiones.
Sin embargo, una posición única no es suficiente. Si una posición atractiva se puede copiar fácilmente, los competidores tarde o temprano lo harán. Porter describe dos formas principales de imitación. El competidor puede reposicionar todo el negocio para copiar la posición exitosa, o intentar combinar su posición actual con partes del modelo del competidor. Porter denomina a esto último " a caballo entre dos mundos" .
El intento de Continental Airlines de copiar a Southwest Airlines ilustra el problema. Continental quería mantener su modelo de servicio completo ya establecido, a la vez que lanzaba Continental Lite en rutas selectas. Allí, la compañía intentó imitar algunos aspectos de Southwest: ausencia de comidas, tarifas más bajas, mayor frecuencia de salidas y tiempos de escala más rápidos en tierra. Al mismo tiempo, Continental conservó las actividades necesarias para el modelo de servicio completo, incluyendo la distribución a través de agencias de viajes, diversos tipos de aeronaves, el traslado de equipaje y las reservas de asientos.
El problema radicaba en que las dos posiciones estratégicas requerían sistemas de actividad diferentes y, en parte, incompatibles.
Aquí Porter introduce el concepto de compensaciones estratégicas . Una compensación implica que aumentar una cosa requiere reducir otra. Una aerolínea puede ofrecer comidas, pero esto incrementa los costos y ralentiza los tiempos de escala. También puede prescindir de las comidas y reducir costos y tiempo. Sin embargo, no es fácil lograr ambos beneficios simultáneamente.
Las compensaciones surgen por tres razones principales.
En primer lugar, ciertas posturas pueden ser incompatibles con la imagen y la reputación de la empresa . Una empresa conocida por un tipo de valor en particular puede perder credibilidad si, al mismo tiempo, intenta representar un valor completamente diferente.
En segundo lugar, las actividades implican concesiones . Las distintas posiciones estratégicas requieren productos, equipos, comportamientos de los empleados, competencias y sistemas de gestión diferentes. IKEA, por ejemplo, ha configurado sus actividades en torno a costes bajos y una importante participación del cliente. Cuanto más se optimiza este sistema, más difícil resulta ofrecer simultáneamente el tipo de servicio integral que otros grupos de clientes podrían desear.
En tercer lugar, surgen dilemas derivados de las limitaciones en la coordinación y la gobernanza internas . Cuando la dirección define claramente cómo competirá la empresa, establece simultáneamente prioridades para toda la organización. Por otro lado, las empresas que intentan abarcar demasiado corren el riesgo de que sus empleados tomen decisiones diarias sin un marco estratégico claro.
Continental Lite demostró las consecuencias. La compañía intentó competir como aerolínea de bajo costo en algunas rutas, manteniendo al mismo tiempo un modelo de servicio completo en otras. El resultado fueron conflictos operativos, clientes y agencias de viajes insatisfechos, grandes pérdidas financieras y, finalmente, la discontinuación del modelo.
La segunda conclusión fundamental de Porter se deriva directamente de esta:
La estrategia implica tomar decisiones difíciles en la competencia. La esencia de la estrategia radica en elegir lo que la empresa no debe hacer.
Sin concesiones, no habría necesidad real de tomar decisiones estratégicas. Cualquier buena idea podría copiarse, y la competencia se reduciría nuevamente a la cuestión de quién realiza las mismas actividades de manera más eficiente.
IV. La adecuación impulsa tanto la ventaja competitiva como la sostenibilidad.
La interacción entre actividades crea ventaja competitiva y durabilidad.
Las decisiones estratégicas no solo determinan qué actividades realizará la empresa y cómo se realizará cada una, sino también cómo se relacionarán entre sí. La eficacia operativa se centra principalmente en un desempeño sobresaliente en cada actividad. La estrategia, en cambio, se centra en la combinación de actividades .
Southwest Airlines lo demuestra con especial claridad. Los rápidos tiempos de escala permiten salidas frecuentes y una alta utilización de las aeronaves. Pero este resultado no se debe a una sola actividad. La ausencia de comidas, reservas de asientos, traslados de equipaje entre aerolíneas, la elección de aeropuertos menos congestionados, rutas cortas y una flota estandarizada de aviones Boeing 737 contribuyen al buen funcionamiento del sistema.
Por lo tanto, Porter da una respuesta sorprendente a la pregunta de cuál es la competencia central real de Southwest:
Todo importa. La ventaja competitiva proviene de todo el sistema de actividades y de la forma en que estas se integran y se refuerzan mutuamente.
Tipos de ajuste: tres formas de interacción estratégica
Porter identifica tres formas de ajuste . No son mutuamente excluyentes, y una empresa puede tener las tres al mismo tiempo.
La primera forma es la coherencia entre la actividad individual y la estrategia general . Vanguard lo ilustra mediante una serie de actividades que respaldan la posición de bajo costo de la empresa. La baja rotación de la cartera, la distribución directa, la publicidad limitada y la recompensa a los empleados por el ahorro de costos apuntan en la misma dirección estratégica. La coherencia implica que los beneficios de las actividades se acumulan en lugar de contrarrestarse entre sí.
La segunda forma se da cuando las actividades se refuerzan mutuamente . El marketing de Neutrogena a través de hoteles de lujo contribuyó al posicionamiento de la empresa como producto médico y de alta gama. Cuando los huéspedes del hotel conocían el producto en este contexto, era más probable que lo compraran posteriormente en una farmacia o consultaran con su médico. De esta manera, las diferentes actividades de marketing se reforzaron entre sí.
La tercera forma va aún más allá y se centra en optimizar los esfuerzos en todas las actividades . Gap, por ejemplo, utilizó el reabastecimiento frecuente desde almacenes para reducir la necesidad de grandes inventarios en tiendas. La coordinación y el intercambio de información entre actividades pueden reducir la duplicación y el desperdicio, mientras que el diseño del producto puede disminuir la necesidad de servicio y la coordinación con los proveedores puede hacer que algunas actividades internas sean redundantes.
En los tres casos, el conjunto es más importante que la parte individual . La ventaja competitiva surge del sistema completo de actividades. Por lo tanto, puede resultar engañoso explicar el éxito de una empresa a través de un recurso específico, una competencia central o una actividad. El valor de la actividad individual no puede separarse por completo del sistema del que forma parte.
Aptitud y sostenibilidad: interacción y ventaja competitiva duradera
Además, la adecuación dificulta la copia de la estrategia. Para un competidor, es relativamente fácil copiar una característica del producto, una técnica de ventas o un proceso de fabricación. Sin embargo, es mucho más difícil copiar un sistema completo de actividades interdependientes.
Cuanto más se base la estrategia en un ajuste de segundo y tercer orden, más difícil será imitarla. El competidor debe comprender no solo las actividades individuales, sino también las relaciones entre ellas, y ser capaz de reproducir el sistema completo. Copiar partes aisladas puede generar pocas ganancias y, en el peor de los casos, reducir el rendimiento si las nuevas actividades no se integran con el resto del negocio. El intento de Continental Lite de copiar partes de Southwest es el ejemplo clave que cita Porter.
Esto también tiene una importante dimensión temporal. Porter sostiene que las posiciones estratégicas deben tener un horizonte de una década o más , no solo un período de planificación. La continuidad permite mejorar las actividades, fortalecer las conexiones entre ellas y desarrollar competencias específicamente adaptadas a la estrategia. Al mismo tiempo, se fortalece la identidad de la organización. Los cambios estratégicos frecuentes tienen el efecto contrario, ya que tanto las actividades individuales como los sistemas de actividad completos deben reconfigurarse constantemente.
La tercera conclusión fundamental de Porter puede formularse, por lo tanto, de la siguiente manera:
La estrategia consiste en crear coherencia entre las actividades de la empresa. El éxito de la estrategia depende de que muchas actividades se ejecuten correctamente y se integren en un todo coherente.
V. Redescubriendo la estrategia
Redescubriendo la estrategia
¿Por qué tantas empresas tienen dificultades para mantener una estrategia clara? Porter señala que la amenaza no necesariamente proviene principalmente del exterior. Los cambios tecnológicos y las acciones de la competencia ciertamente pueden poner a prueba una estrategia, pero una amenaza aún mayor suele surgir internamente, dentro de la propia empresa .
El fracaso en la elección: cuando las empresas dejan de elegir.
Los directivos pueden perder de vista la importancia de las decisiones estratégicas. Cuando las empresas se encuentran dentro del límite de productividad, pueden mejorar simultáneamente tanto los costes como la calidad. Esto puede generar la percepción de que no existen compensaciones y que una empresa bien gestionada debería ser capaz de superar a sus competidores en todos los aspectos a la vez.
La búsqueda de la eficiencia operativa agrava el problema, ya que es algo concreto, medible y que requiere acción. La evaluación comparativa y las mejores prácticas ofrecen mejoras visibles. Al mismo tiempo, los directivos se ven bombardeados con información sobre las actividades de otras empresas. El resultado puede ser que la empresa copie a sus competidores en lugar de desarrollar y proteger su propia posición estratégica.
La noción de enfoque en el cliente también puede contribuir al problema si se interpreta como que la empresa debe satisfacer todas las necesidades y deseos de sus clientes . Otros gerentes evitan las decisiones claras porque desean mantener la máxima flexibilidad. Pero la estrategia requiere límites. Por lo tanto, no elegir no es lo mismo que mantener la libertad de acción estratégica.
La trampa del crecimiento
De todas las fuerzas que pueden socavar una estrategia, Porter considera que el afán de crecimiento es una de las más problemáticas. Las decisiones estratégicas y las compensaciones implican necesariamente límites. Cuando una empresa elige ciertos clientes, productos o necesidades, renuncia simultáneamente a otras posibles fuentes de ingresos.
La presión por crecer puede llevar a la empresa a expandir gradualmente sus líneas de productos, añadir nuevas funcionalidades, copiar los servicios de la competencia, captar nuevos segmentos de clientes o realizar adquisiciones. Cada medida, por sí sola, puede parecer sensata, pero en conjunto puede erosionar progresivamente la posición estratégica de la empresa.
Maytag ilustra esto. El éxito inicial de la compañía se basó en lavadoras y secadoras confiables y duraderas. Con el tiempo, la línea de productos se expandió y la compañía adquirió varias marcas con diferentes posicionamientos. Las ventas aumentaron drásticamente, pero la rentabilidad se deterioró significativamente. Neutrogena experimentó desafíos similares al expandir su distribución y línea de productos a áreas donde la marca no tenía la misma identidad estratégica.
Reconectando con la estrategia: encontrar el camino de regreso a la estrategia.
Muchas empresas consolidadas comenzaron con una posición estratégica clara y compromisos bien definidos. Sin embargo, con el tiempo, una serie de pequeñas concesiones pueden acercarlas a sus competidores. Se añaden productos, se atiende a nuevos grupos de clientes y se copian las actividades de la competencia. Finalmente, la identidad estratégica original puede volverse difícil de percibir.
Por lo tanto, Porter recomienda que la empresa examine su núcleo actual: ¿Qué productos y servicios son los más distintivos? ¿Cuáles son los más rentables? ¿Qué clientes están más satisfechos? ¿Qué clientes, canales y situaciones de compra son los más rentables? ¿Y qué actividades de la cadena de valor se diferencian más claramente de las de la competencia?
Alrededor de este núcleo, con el paso de los años, se han acumulado actividades, productos y grupos de clientes que ya no refuerzan la estrategia. Porter los compara con la suciedad que debe eliminarse para que la posición estratégica original vuelva a ser visible.
La empresa debe reenfocarse en su esencia única y reorientar sus actividades hacia ella. La historia también puede brindar valiosas perspectivas: ¿Cuál era la visión original del fundador? ¿Qué productos y clientes dieron origen al negocio? ¿Puede la propuesta original seguir siendo relevante si se implementa con la tecnología y los métodos de trabajo actuales?
Crecimiento rentable
La alternativa a diluir la estrategia es profundizar en su posición estratégica . La empresa puede desarrollar productos, servicios y actividades que se basen en el sistema de actividades que ya posee y que a sus competidores les resulte difícil o costoso copiar de forma aislada.
Profundizar en la posición implica hacer que las actividades sean aún más distintivas, fortalecer la sinergia entre ellas y comunicar la estrategia con mayor claridad a los clientes que realmente la valoran. De este modo, el crecimiento puede lograrse mediante una mayor penetración en las necesidades, áreas de productos y mercados donde la empresa ya cuenta con una clara diferenciación, en lugar de perseguir áreas de crecimiento donde no posee una ventaja competitiva particular.
El papel del liderazgo: el papel de la gestión
Desarrollar o restablecer una estrategia clara es, en gran medida, una tarea organizativa y gerencial. Las organizaciones están constantemente expuestas a fuerzas que las alejan de decisiones y concesiones claras. Por lo tanto, se requiere tanto un marco estratégico claro como líderes dispuestos a tomar decisiones.
Porter cree que el papel de la dirección no puede reducirse a gestionar mejoras operativas o a ejecutar acuerdos. El núcleo de la dirección general es la estrategia: definir y comunicar la posición única de la empresa, tomar decisiones estratégicas y lograr la coherencia entre las actividades .
El líder debe decidir a qué cambios del mercado y a qué necesidades de los clientes debe responder la organización, y a cuáles no. La presión para ceder, copiar a la competencia y debilitar las compensaciones existentes será constante. Por lo tanto, una de las tareas más importantes del líder será enseñar a la organización en qué consiste la estrategia y cómo decir que no .
Las decisiones sobre lo que la empresa no hará son tan importantes como las decisiones sobre lo que sí hará. Por lo tanto, establecer límites es una tarea de gestión. Al mismo tiempo, una estrategia claramente comunicada permite a los empleados tomar decisiones diarias más alineadas con las prioridades estratégicas de la empresa.
Industrias y tecnologías emergentes: nuevas industrias y tecnologías
Porter también analiza las empresas de sectores emergentes y los periodos de cambios tecnológicos revolucionarios. La incertidumbre es alta: las necesidades de los clientes no están claras, es difícil predecir qué productos tendrán éxito y aún no se ha establecido la combinación óptima de actividades y tecnología.
En estos periodos, la imitación y la estrategia de cobertura mediante múltiples proyectos paralelos se vuelven habituales. Las empresas copian características, ofrecen los mismos servicios novedosos y exploran las mismas tecnologías por temor a equivocarse o quedarse atrás. Por lo tanto, un periodo de imitación puede ser difícil de evitar. Sin embargo, es consecuencia de la incertidumbre, no un estado de competencia permanente deseable.
Según Porter, las empresas que triunfen a largo plazo serán aquellas que logren definir una posición competitiva única lo antes posible e integrarla en sus actividades. Por lo tanto, el cambio tecnológico no elimina la necesidad de estrategia, sino que la hace aún más importante.
Eficacia operativa y estrategia
Dos agendas de gestión diferentes
Porter concluye retomando el tema central del artículo. Mejorar la eficiencia operativa es una parte necesaria de la gestión, pero no es estrategia . Cuando se mezclan, surge una competencia en la que las empresas se acercan entre sí y se vuelven cada vez más similares.
Por lo tanto, la dirección debe trabajar con dos objetivos diferentes.
La agenda operativa se centra en la mejora continua en todas las áreas donde no existen contrapartidas estratégicas. Esto incluye la flexibilidad, el cambio, la mejora de la productividad y la búsqueda de las mejores prácticas. Incluso una empresa con una estrategia excelente se vuelve vulnerable si descuida la eficiencia operativa.
Por otro lado, la agenda estratégica se centra en definir una posición única, establecer prioridades claras y fortalecer constantemente la coherencia entre las actividades. La empresa debe buscar maneras de reforzar y desarrollar aún más su singularidad. Esta agenda requiere disciplina y continuidad. Sus mayores enemigos son la distracción y las concesiones.
La continuidad estratégica no implica que la empresa deba permanecer estancada. La eficiencia operativa debe mejorarse continuamente y la empresa debe contribuir a ampliar los límites de la productividad. Al mismo tiempo, debe seguir desarrollando aquello que la hace única y fortalecer las conexiones entre sus actividades.
Los cambios estructurales importantes en una industria pueden requerir un cambio de estrategia. Las nuevas tecnologías, los nuevos grupos de clientes o las condiciones competitivas radicalmente diferentes pueden abrir nuevas posiciones estratégicas. Pero incluso en esos casos, se aplica el principio básico de Porter: una nueva posición debe basarse en nuevas compensaciones y un nuevo sistema de actividades complementarias que, en conjunto, puedan crear una ventaja competitiva duradera.
La comprensión general de Porter sobre la estrategia
El argumento de Porter se resume en tres principios interdependientes. La estrategia implica crear una posición única y valiosa mediante un conjunto distintivo de actividades . Requiere tomar decisiones difíciles , ya que la empresa debe elegir qué hacer y qué no hacer deliberadamente. Además, exige coherencia entre las actividades , puesto que la ventaja competitiva duradera no reside principalmente en las actividades individuales, sino en el sistema que conforman en conjunto.
Precisamente por eso, la eficiencia operativa no puede sustituir a la estrategia. Los competidores pueden copiar un método. Pueden adquirir la misma tecnología. Pueden comparar el mismo proceso con el de otros competidores. Pueden copiar un producto o servicio.
Lo que resulta mucho más difícil es replicar un sistema completamente coherente de elecciones estratégicas, compensaciones y actividades que se refuercen mutuamente .
Ahí es donde Porter sitúa el núcleo de su estrategia.
Lecturas adicionales
Para quienes deseen profundizar en el libro de Porter, "¿Qué es la estrategia?", recomendamos la siguiente bibliografía. Esta selección profundiza en la comprensión de Porter sobre la estrategia y la ventaja competitiva, a la vez que establece conexiones con la innovación, la digitalización y cómo el desarrollo tecnológico afecta la creación de valor y las decisiones estratégicas de las empresas.
Desde San Francisco y Oxford hasta el cliente.
Las experiencias adquiridas en seminarios profesionales y viajes de estudio en San Francisco y Oxford también forman parte de la base de este universo profesional. Temas como la innovación, la digitalización, el comercio electrónico, la experiencia del usuario y los nuevos modelos de negocio han contribuido, con el tiempo, a una comprensión más amplia de cómo la tecnología y las organizaciones deben partir de las personas para quienes realmente funcionarán las soluciones.
Literatura recomendada
La estrategia competitiva: técnicas para analizar industrias y competidores.
Autor(es): Autor: Michael E. Porter
Breve reseña
Estrategia competitiva es la obra clásica de Michael E. Porter sobre cómo las empresas pueden comprender la competencia en la que se encuentran y desarrollar una posición que les proporcione una base para la rentabilidad a largo plazo. Porter traslada el enfoque del competidor individual a la estructura de toda la industria y muestra cómo la competencia se ve afectada por los clientes, los proveedores, los nuevos participantes, los productos sustitutivos y la rivalidad entre las empresas existentes. Esto constituye la base de lo que posteriormente se conocería como las Cinco Fuerzas de Porter. El libro también trata sobre cómo las empresas pueden elegir una estrategia competitiva a partir de este análisis. De este modo, estableció un lenguaje analítico para la estrategia que ha adquirido gran importancia tanto en la investigación como en la docencia y el trabajo práctico en este ámbito.
Por qué recomendamos el libro
Recomendamos Estrategia Competitiva porque proporciona la base analítica para gran parte del pensamiento que Porter desarrolla posteriormente en ¿Qué es la estrategia?. Si una empresa pretende elegir una posición estratégica única, también debe comprender las fuerzas competitivas, la estructura del sector y los factores que afectan a la capacidad de crear y retener valor. El libro es particularmente útil porque nos recuerda que la estrategia no se limita a objetivos, planes y ambiciones internas. La estrategia debe desarrollarse teniendo en cuenta a los clientes, la competencia, los proveedores, la tecnología y los cambios estructurales del mercado. Junto con ¿Qué es la estrategia?, el libro ofrece, por lo tanto, una visión mucho más completa: primero, la empresa debe comprender el entorno competitivo; luego, debe elegir cómo diferenciarse.
Ventaja competitiva: Creación y mantenimiento de un rendimiento superior
Autor(es): Autor: Michael E. Porter
Breve reseña
En Ventaja Competitiva, Porter traslada el análisis de la industria a la propia empresa. La pregunta central es cómo se crea realmente la ventaja competitiva. Una de las contribuciones más importantes del libro es la cadena de valor, donde la empresa se entiende como un sistema de actividades que, en conjunto, desarrollan, producen, comercializan, distribuyen y dan soporte a un producto o servicio. Por lo tanto, la ventaja competitiva no puede entenderse únicamente a través de los productos o las estrategias generales; es necesario examinar las actividades que generan costos, diferenciación y valor. Esta comprensión se convierte posteriormente en fundamental para el argumento de Porter sobre el ajuste estratégico: las actividades no solo deben ser buenas de forma aislada, sino que también deben encajar entre sí y reforzarse mutuamente.
Por qué recomendamos el libro
Recomendamos Ventaja Competitiva porque traslada la estrategia directamente al lugar donde se crea valor: en las actividades que realiza la empresa. Esto hace que el libro sea particularmente relevante junto con ¿Qué es la estrategia?. Cuando Porter argumenta en 1996 que la estrategia consiste en realizar actividades diferentes a las de la competencia, o realizar actividades similares de otras maneras, se basa en el pensamiento que desarrolló aquí. Para nuestra perspectiva sobre la creación de valor, esto es particularmente interesante. El valor no surge porque la empresa haya formulado una estrategia en un documento, sino a través de las personas, la experiencia, la tecnología, los procesos, la colaboración y las actividades que, en conjunto, permiten a la empresa crear algo que los clientes valoran. Por lo tanto, el libro proporciona una conexión importante entre estrategia, ventaja competitiva y creación de valor real.
La ventaja competitiva de las naciones
Autor(es): Autor: Michael E. Porter
Breve reseña
En *La ventaja competitiva de las naciones*, Porter amplía la perspectiva, pasando de analizar las empresas a considerar países, regiones y entornos empresariales. El libro se basa en estudios exhaustivos sobre la competitividad de diez naciones líderes en comercio y examina por qué ciertos países y clústeres empresariales tienen un éxito particular en determinados sectores. Una premisa central es que la prosperidad nacional no es simplemente algo que un país hereda a través de recursos naturales u otras condiciones dadas. Se crea, y la productividad, la innovación, la competencia, la competitividad y la calidad del entorno en el que operan las empresas son cruciales. En este libro, Porter también desarrolla el conocido modelo del diamante para explicar cómo las diferentes condiciones nacionales y regionales pueden interactuar y estimular la competitividad.
Por qué recomendamos el libro
Recomendamos La ventaja competitiva de las naciones porque en ella Porter extiende la perspectiva estratégica al ecosistema que rodea a la propia empresa. La creación de valor no se produce en el vacío. Las empresas se desarrollan en sociedades con educación, investigación, infraestructura, capital, proveedores, clientes exigentes, empresas competidoras e instituciones públicas. Esto hace que el libro sea particularmente interesante para comprender la creación de valor como una interacción entre personas, empresas y sociedad. También ofrece una importante corrección a la idea de que la competitividad de un país se puede entender principalmente a través de los bajos costos o el acceso a los recursos naturales. La innovación, la productividad y la capacidad de desarrollo continuo son mucho más importantes en la explicación de Porter.
Comprender a Michael Porter: La guía esencial sobre competencia y estrategia.
Autora: Joan Magretta
Breve reseña
Comprender a Michael Porter reúne y explica los aspectos más importantes del pensamiento estratégico de Michael Porter en un libro accesible. Joan Magretta, quien trabajó en estrategia en la Harvard Business Review, organiza las ideas de Porter en torno a dos preguntas fundamentales: ¿Qué es la competencia y qué es la estrategia? Explica, entre otros conceptos, las Cinco Fuerzas, la ventaja competitiva, la cadena de valor, la creación de valor, las compensaciones, el ajuste y la continuidad estratégica. Esto permite comprender mejor la conexión entre las diversas obras de Porter que cuando los conceptos se estudian por separado. El libro también incluye una entrevista con Porter.
Por qué recomendamos el libro
Recomendamos "Entendiendo a Michael Porter" porque ayuda al lector a comprender la visión integral de la estrategia según Porter. A menudo, se reduce a Porter a las Cinco Fuerzas o a unos pocos modelos utilizados de forma aislada. Magretta demuestra por qué esta simplificación es excesiva. La competencia, la creación de valor, el posicionamiento estratégico, las compensaciones, los sistemas de actividad, la adecuación y la continuidad están interconectados. Esto convierte al libro en un excelente complemento tras la lectura de "¿Qué es la estrategia?". Facilita la comprensión de por qué Porter no concibe la estrategia como un plan o un conjunto de objetivos, sino como un sistema coherente de decisiones sobre cómo la empresa creará valor y competirá a lo largo del tiempo.
Los 10 artículos imprescindibles de HBR sobre estrategia.
Autores: Harvard Business Review, Michael E. Porter, W. Chan Kim, Renée A. Mauborgne y otros.
Breve reseña
La colección "10 lecturas imprescindibles sobre estrategia" de HBR reúne algunos de los escritos más influyentes de Harvard Business Review sobre estrategia. La edición original de 2011 presenta como artículo principal "¿Qué es la estrategia?", de Michael E. Porter, y lo combina con trabajos sobre fuerzas competitivas, la estrategia del océano azul, la visión de la organización, los modelos de negocio, la ejecución de la estrategia y el Cuadro de Mando Integral, entre otros. El resultado no es una teoría unificada de la estrategia, sino múltiples perspectivas sobre cómo las organizaciones pueden desarrollar, formular y ejecutar su estrategia.
Por qué recomendamos el libro
Recomendamos la colección de HBR «10 lecturas imprescindibles sobre estrategia» porque sitúa a Porter en un contexto estratégico más amplio. Tras leer «¿Qué es la estrategia?», será interesante explorar otras perspectivas fundamentales y observar cómo complementan, cuestionan o amplían la comprensión de Porter. Esta colección también demuestra por qué la estrategia no puede reducirse a un único modelo. La posición competitiva, la elección, la innovación, el modelo de negocio, la ejecución, las prioridades y la medición deben considerarse en su contexto. Para el lector que desee ir más allá de Porter y adentrarse en la disciplina estratégica en general, esta es, por lo tanto, una excelente introducción.
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Por qué recomendamos el libro
En The Invisible Capital, consideramos que The Long Tail es uno de los libros más importantes sobre comercio electrónico, digitalización y creación de valor moderna.
El libro explica por qué los clientes ya no compran solo los productos más populares, sino que cada vez valoran más los productos y servicios especializados que satisfacen sus necesidades individuales. Esta perspectiva ha tenido un enorme impacto en el desarrollo de las tiendas en línea, los mercados digitales, la optimización para motores de búsqueda (SEO), la arquitectura de la información y la estrategia de contenidos.
Hoy vemos que esta teoría también se adapta perfectamente al desarrollo de la inteligencia artificial. La IA ayuda a las personas a descubrir contenido, productos y conocimientos relevantes que antes eran difíciles de encontrar. Esto ha dado una nueva dimensión al principio de la cola larga, donde el contenido bien estructurado y de alta calidad profesional cobra cada vez más importancia para la visibilidad, la confianza y la creación de valor.
Creemos que este es un libro que debería leer toda persona que trabaje con comercio electrónico, marketing digital, experiencia del cliente, innovación, estrategia digital o inteligencia artificial.
No me hagas pensar
Autor: Steve Krug
Breve reseña
«No me hagas pensar» es uno de los libros más influyentes del mundo sobre usabilidad y diseño web. Desde su primera edición en el año 2000, ha ayudado a diseñadores, desarrolladores, creadores de contenido y gestores a comprender un principio sencillo pero poderoso: los buenos servicios digitales deben ser intuitivos. El usuario debe poder completar su tarea sin tener que detenerse a pensar en cómo funciona el sitio web.
Por qué recomendamos el libro
Este es uno de los libros que más ha influido en mi trabajo con servicios digitales. A lo largo de los años —desde SAS y la Ópera y Ballet de Noruega hasta el desarrollo del sitio web del municipio de Bærum—, los principios de este libro me han recordado que la tecnología nunca es un fin en sí misma. El objetivo es facilitar la vida cotidiana de quienes utilizan estos servicios. A pesar de que el libro se publicó hace muchos años, su mensaje sigue siendo igual de relevante hoy en día.
Marketing en Internet y comercio electrónico
Autores: Ward Hanson y Kirthi Kalyanam
Breve reseña
Marketing en Internet y Comercio Electrónico ofrece una introducción completa a cómo internet ha transformado el marketing, el comercio y el desarrollo empresarial. El libro combina teoría y ejemplos prácticos de marketing digital, comercio electrónico, comportamiento del consumidor, creación de valor y modelos de negocio digitales. Aunque fue escrito cuando internet aún estaba en sus inicios, muchos de sus principios fundamentales siguen siendo de gran relevancia.
Por qué recomendamos el libro
Este libro fue fundamental en mi aprendizaje sobre marketing digital y comercio electrónico. Me ayudó a comprender la interconexión entre tecnología, experiencia del cliente y estrategia empresarial, una perspectiva que posteriormente resultó crucial en mi trabajo con SAS, la Ópera y Ballet de Noruega, el Ayuntamiento de Bærum y, finalmente, en el proyecto The Invisible Capital. Muchas de las ideas sobre el valor para el cliente, la digitalización y la innovación que se presentan en el sitio web tienen su origen en el conocimiento que transmite este libro.
La solución del innovador: cómo crear y mantener un crecimiento exitoso.
Autores: Clayton M. Christensen y Michael E. Raynor
Breve reseña
En esta continuación de El dilema del innovador, Clayton Christensen muestra cómo las empresas pueden traducir la teoría de la innovación en estrategias prácticas. El libro explica cómo las compañías pueden identificar nuevas oportunidades de crecimiento, desarrollar innovaciones disruptivas y construir organizaciones que prosperen en mercados en constante cambio.
Por qué recomendamos el libro
Mientras que El dilema del innovador explica por qué las empresas consolidadas suelen enfrentarse a desafíos, La solución del innovador ofrece consejos concretos sobre cómo superarlos. Por lo tanto, este libro es el siguiente paso lógico para cualquiera que desee comprender la innovación, la estrategia y la creación de valor a largo plazo.
El ADN del innovador: Dominando las cinco habilidades de los innovadores disruptivos
Autores: Jeff Dyer, Hal Gregersen y Clayton M. Christensen
Breve reseña
¿Qué caracteriza a las personas que crean innovaciones revolucionarias? Los autores identifican cinco habilidades clave —observación, cuestionamiento, experimentación, creación de redes y asociación— que son comunes a los líderes y emprendedores más innovadores del mundo.
Por qué recomendamos el libro
Este libro centra la atención en las personas que impulsan la innovación, en lugar de en las organizaciones. Demuestra que la creatividad y la innovación pueden desarrollarse mediante formación y experiencia específicas. Estas perspectivas coinciden con la filosofía de Capital Invisible, donde la competencia y la curiosidad humanas son los principales motores del desarrollo.
Competir contra la suerte: La historia de la innovación y la elección del cliente.
Autores: Clayton M. Christensen, Taddy Hall, Karen Dillon y David S. Duncan
Breve reseña
En este libro, Clayton Christensen profundiza en la teoría de los "Trabajos por Hacer" (Jobs to Be Done), que postula que los clientes no compran productos principalmente, sino que los "contratan" para resolver necesidades específicas. Mediante ejemplos prácticos, los autores muestran cómo las empresas pueden desarrollar productos y servicios que respondan a los desafíos reales de sus clientes.
Por qué recomendamos el libro
Para quienes trabajan en experiencia del cliente, diseño de servicios e innovación, este es uno de los libros más reveladores jamás escritos. Nos recuerda que la creación de valor siempre comienza por comprender a las personas para quienes desarrollamos soluciones, un principio fundamental de Capital Invisible.
El dilema del innovador: cuando las nuevas tecnologías provocan el fracaso de grandes empresas.
Autor: Clayton M. Christensen
Breve reseña
El dilema del innovador se considera uno de los libros más influyentes sobre innovación y cambio tecnológico. Clayton M. Christensen introduce la teoría de la innovación disruptiva y explica por qué incluso las empresas más exitosas pueden fracasar cuando las nuevas tecnologías y modelos de negocio desafían los mercados establecidos. Mediante una serie de ejemplos, muestra cómo las empresas suelen centrarse en los clientes actuales y en mejoras incrementales, pasando por alto innovaciones que posteriormente transforman industrias enteras.
Por qué recomendamos el libro
Este es uno de los libros que más ha influido en el pensamiento moderno sobre la innovación. Cuando lo leí por primera vez, me brindó una perspectiva totalmente nueva sobre por qué algunas empresas tienen éxito en la transformación, mientras que otras se quedan atrás, incluso cuando cuentan con un buen liderazgo. Esta visión ha sido fundamental para mi propia comprensión de la digitalización, la innovación y la gestión del cambio, y muchas de las reflexiones de El capital invisible se basan en las ideas que Clayton Christensen presenta en este clásico. El libro sigue siendo tan relevante hoy, ante la inteligencia artificial y la transformación digital, como lo fue en el momento de su publicación.
Innovación abierta: el nuevo imperativo para crear y obtener beneficios de la tecnología.
Autor: Henry Chesbrough
Breve reseña
Henry Chesbrough introdujo el concepto de Innovación Abierta y transformó la manera en que muchas empresas conciben la investigación y el desarrollo. Demuestra cómo las empresas pueden generar más innovación mediante la colaboración con clientes, universidades, startups, proveedores y otros socios externos.
Por qué recomendamos el libro
La innovación abierta ha tenido una gran influencia en el pensamiento innovador moderno y fue un tema importante durante los seminarios en Oxford y San Francisco. El libro muestra por qué la creación de valor futuro se produce en la interacción entre personas, empresas y entornos de conocimiento, y no solo dentro de organizaciones cerradas.
Estrategia del Océano Azul: Cómo crear un espacio de mercado sin competencia y hacer que la competencia sea irrelevante.
Autores: W. Chan Kim y Renée Mauborgne
Breve reseña
La estrategia del océano azul reta a las empresas a dejar de centrarse en la feroz competencia y, en cambio, crear nuevos mercados con poca o ninguna competencia. Los autores presentan estrategias y modelos que ayudan a las organizaciones a desarrollar productos, servicios y modelos de negocio innovadores.
Por qué recomendamos el libro
Este libro ha inspirado a líderes de todo el mundo a replantearse la estrategia y la innovación. En lugar de competir por los mismos clientes, muestra cómo las empresas pueden crear nuevo valor a través de la creatividad y la diferenciación. Las perspectivas se alinean perfectamente con los temas de innovación, digitalización y creación de valor a largo plazo que se abordan en «Capital Invisible».
Innovación externa: Cómo sus clientes participarán en el diseño del futuro de su empresa.
Autora: Patricia B. Seybold
Breve reseña
Patricia Seybold muestra cómo las empresas pueden crear mejores productos y servicios involucrando activamente a los clientes en el proceso de innovación. El libro describe cómo el diálogo, la cocreación y la estrecha colaboración con los usuarios pueden brindar mejores soluciones y una mayor competitividad.
Por qué recomendamos el libro
Los clientes suelen tener las ideas más valiosas sobre cómo mejorar los productos y servicios. Este libro subraya la importancia de escuchar, involucrar y aprender de los usuarios, una perspectiva que se refleja en muchos de los artículos de The Invisible Capital. La innovación rara vez surge de forma aislada; se crea a través de la interacción entre las personas.
Hecho pedazos: Cómo la nueva economía de la información transforma la estrategia.
Autores: Philip Evans y Thomas S. Wurster
Breve reseña
Este libro analiza cómo la información digital está transformando las condiciones competitivas, los mercados y las estrategias empresariales. Los autores explican cómo internet está revolucionando las estructuras establecidas y creando nuevas oportunidades para las empresas capaces de pensar de forma diferente.
Por qué recomendamos el libro
Aunque fue escrito al comienzo de la revolución de internet, el libro describe muchos de los avances que aún caracterizan el mundo empresarial actual. Ofrece una valiosa perspectiva sobre cómo la digitalización afecta a las cadenas de valor, la competencia y la innovación, temas centrales de Capital Invisible.
Wikinomics: Cómo la colaboración masiva lo cambia todo
Autores: Don Tapscott y Anthony D. Williams
Breve reseña
Wikinomics muestra cómo la apertura, el intercambio y la colaboración entre organizaciones generan nuevas formas de innovación y creación de valor. A través de diversos ejemplos internacionales, los autores describen cómo las redes digitales permiten desarrollar conjuntamente productos, servicios y conocimiento.
Por qué recomendamos el libro
Este libro fue revolucionario en su momento, y muchas de sus ideas se han integrado desde entonces de forma natural en la vida digital cotidiana. Las perspectivas sobre la colaboración, el intercambio de conocimientos y los procesos de innovación abierta coinciden plenamente con la filosofía de Capital Invisible, donde las personas y las redes son el eje central de la creación de valor.
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