Parte 4 - Innovación abierta
Cuando el conocimiento, las ideas y la tecnología trascienden los límites empresariales
Ninguna empresa tiene el monopolio del conocimiento. La investigación, la tecnología, las ideas y la experiencia se encuentran entre empleados, clientes, proveedores, universidades, emprendedores, empresas emergentes y otras empresas. La teoría de la Innovación Abierta de Henry Chesbrough describe cómo las empresas pueden abrir conscientemente el proceso de innovación a los flujos de conocimiento que trascienden las fronteras organizativas. Se trata tanto de obtener conocimiento externo como de permitir que sus propias ideas, tecnologías y activos intangibles encuentren nuevas vías de aplicación y comercialización.
De la innovación cerrada a la innovación abierta
Gran parte del modelo de innovación industrial del siglo XX se construyó en torno a una noción relativamente simple.
La empresa llevó a cabo su propia investigación.
Desarrolló la tecnología por sí misma.
Financió el desarrollo por sí misma.
Protegía el conocimiento.
Ella desarrolló el producto.
Y si el proyecto tenía éxito, la propia empresa se encargaba de lanzar el producto al mercado.
Por lo tanto, las grandes empresas crearon amplios departamentos de investigación y desarrollo. El control sobre la investigación, la tecnología, las patentes, la producción y la distribución podía representar una importante ventaja competitiva.
Este modelo no desapareció.
Pero las suposiciones que lo rodeaban comenzaron a cambiar.
El conocimiento se distribuyó cada vez más. Las universidades y los centros de investigación adquirieron mayor importancia. Los empleados altamente cualificados cambiaban de empresa con frecuencia. El capital riesgo permitió la creación de nuevas empresas tecnológicas. Los proveedores desarrollaron conocimientos especializados cada vez mayores. Las empresas emergentes pudieron comercializar tecnologías que las grandes compañías no priorizaban.
Henry Chesbrough lo describió como una transición de un modelo de innovación más cerrado a lo que él denominó Innovación Abierta .
Cuando presentó el concepto en el libro Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology en 2003, un punto fundamental era que las ideas valiosas no solo surgen dentro de la empresa, ni necesariamente tienen que comercializarse a través de los propios canales de la empresa.
Cambia radicalmente la lógica de la innovación.
Henry Chesbrough: el conocimiento también existe fuera del ámbito empresarial.
Chesbrough formuló un punto de partida sencillo pero poderoso:
No todas las personas con más talento trabajan para tu empresa.
Esto no significa que la investigación y el desarrollo internos dejen de ser importantes.
De lo contrario.
La empresa necesita una importante experiencia interna precisamente para poder comprender, evaluar, absorber y combinar el conocimiento que proviene del exterior.
Pero las empresas no deben dar por sentado que las mejores ideas tienen que surgir necesariamente de forma interna.
Las universidades pueden basarse en investigaciones pertinentes.
Es posible que un proveedor haya desarrollado una tecnología de la que la propia empresa carece.
Es posible que un cliente haya descubierto una necesidad o desarrollado una solución que la empresa no había previsto.
Una empresa emergente puede trabajar con una tecnología que se pueda combinar con los productos existentes de la compañía.
Una tecnología interna que no se ajusta a la estrategia de la propia empresa puede, al mismo tiempo, ser muy valiosa en otro mercado.
Por lo tanto, la innovación abierta consiste en hacer que los límites de la empresa sean más permeables a los flujos de conocimiento relevantes .
¿Qué significa la innovación abierta?
La definición de Chesbrough ha evolucionado.
En su formulación inicial, el uso de ideas externas e internas y las vías alternativas de comercialización fueron fundamentales.
En 2006, Chesbrough formuló la Innovación Abierta como flujos de conocimiento conscientes, tanto internos como externos, que pueden acelerar la innovación interna y expandir los mercados para la aplicación externa de la innovación.
Posteriormente, la definición se aclaró aún más.
En 2014, Chesbrough y Marcel Bogers describieron la Innovación Abierta como un proceso de innovación distribuida basado en flujos de conocimiento gestionados deliberadamente a través de los límites organizativos , mediante mecanismos tanto económicos como no económicos y de acuerdo con el modelo de negocio de la organización.
Este desarrollo de la definición es importante.
La innovación abierta no significa simplemente:
“Colaboramos con otros.”
Se trata de cómo la empresa organiza y aplica conscientemente los flujos de conocimiento más allá de sus propios límites como parte del proceso de innovación .
De afuera hacia adentro: el conocimiento se incorpora al negocio.
La forma más intuitiva de innovación abierta consiste en incorporar conocimientos externos al trabajo de innovación de la empresa.
A esto se le suele denominar innovación abierta de afuera hacia adentro o de adentro hacia afuera.
El conocimiento puede provenir de muchos lugares:
universidades e institutos de investigación, clientes, proveedores, empresas emergentes, consultores, socios tecnológicos, competidores, comunidades de innovación o particulares.
La empresa puede adquirir tecnología.
Puede otorgar licencias de patentes.
Podría entablar colaboraciones de investigación.
Puede invertir en una empresa emergente o comprarla.
Puede organizar concursos de innovación.
Puede colaborar con los proveedores.
Puede invitar a los clientes a participar en el proceso de desarrollo.
El denominador común no es la forma de cooperación.
El denominador común es que el conocimiento externo se incorpora de forma consciente y se combina con los recursos y la experiencia propios de la empresa .
Sin embargo, esto requiere algo por parte de la propia empresa.
De poco sirve tener acceso a las mejores investigaciones del mundo si la organización no es capaz de comprenderlas o aplicarlas.
Por lo tanto, la transparencia no sustituye la experiencia interna.
Esto hace que la experiencia interna sea aún más importante.
De adentro hacia afuera: cuando el conocimiento se mueve hacia afuera.
Esta es la parte de la Innovación Abierta que a menudo se olvida.
Una empresa puede haber desarrollado tecnología, patentes o conocimientos que no comercializa por diversas razones.
Quizás la tecnología no se ajusta al modelo de negocio actual de la empresa.
Quizás el mercado sea demasiado pequeño.
Quizás se estén dando prioridad a otros proyectos.
Quizás esta tecnología tenga mayor valor en un sector completamente diferente.
En un modelo de innovación cerrado, el resultado puede ser que el conocimiento permanezca sin utilizar.
La innovación abierta abre otras posibilidades.
La tecnología puede ser licenciada.
Las patentes pueden venderse o licenciarse.
Se puede crear una nueva empresa derivada.
Otros actores del mercado podrían tener la oportunidad de comercializar la tecnología.
Esto significa que la empresa no necesariamente tiene que preguntar:
¿Cómo podemos lograr que esta idea nos ayude a promocionarnos?
También puede preguntar:
¿Quién puede generar valor a partir de este conocimiento si no lo hacemos nosotros mismos?
Esto es innovación abierta de adentro hacia afuera o de afuera hacia afuera.
Innovación abierta acoplada: cuando el conocimiento fluye en ambas direcciones.
En la práctica, los flujos de conocimiento entrantes y salientes suelen combinarse.
Las empresas pueden entablar alianzas estratégicas, colaboraciones en investigación, empresas conjuntas u otras formas de colaboración en las que el conocimiento y la tecnología circulen entre las partes.
A esto se le suele llamar proceso acoplado .
Aquí, la innovación se vuelve menos lineal.
Una empresa puede contribuir con la tecnología.
Otro factor puede contribuir facilitando el acceso al mercado.
Una universidad puede contribuir con la investigación.
Un proveedor puede aportar conocimientos especializados en producción.
Los clientes pueden aportar ideas y experiencia.
Los inversores pueden aportar capital y redes de contactos.
De este modo, la innovación se desarrolla a través de un sistema de recursos complementarios, en lugar de dentro de una única organización.
La innovación abierta no es lo mismo que el crowdsourcing.
Aquí también necesitamos aclarar los términos.
La innovación abierta se utiliza a veces como término colectivo para cualquier actividad en la que personas ajenas a la empresa aportan ideas.
Se está haciendo demasiado ancho.
El crowdsourcing puede ser un mecanismo utilizado en un proceso de innovación abierta.
Lo mismo ocurre con los hackatones, los concursos de innovación, las colaboraciones en investigación, el capital riesgo corporativo, las licencias, las alianzas estratégicas y las colaboraciones con empresas emergentes.
Pero ninguna de estas actividades por sí sola constituye una definición de innovación abierta.
Lo fundamental es cómo fluye el conocimiento a través de las fronteras organizativas y cómo la empresa organiza, integra y utiliza estos flujos de conocimiento.
La innovación abierta tampoco significa que todo deba ser abierto.
La palabra "abierto" puede resultar engañosa.
La innovación abierta no significa que la empresa deba publicar todo su conocimiento.
Tampoco significa que las patentes y otros derechos de propiedad intelectual se vuelvan irrelevantes.
Por el contrario, el control de los derechos de propiedad intelectual puede ser crucial para que el conocimiento se comparta, se licencie y se comercialice de forma controlada.
La empresa debe decidir:
¿Qué se debería desarrollar internamente?
¿Qué se puede desarrollar junto con otros?
¿Qué conocimientos se deben adquirir?
¿Qué debería estar sujeto a licencia?
¿Qué se debe proteger?
¿Qué se puede compartir?
¿Y qué tipo de conocimiento puede generar mayor valor fuera de la empresa que dentro de ella?
Por lo tanto, la innovación abierta no es la ausencia de límites.
Se trata de gestionar conscientemente los límites.
Tres ejemplos reales
Procter & Gamble – Conectar + Desarrollar
Uno de los ejemplos más conocidos de innovación abierta es Connect + Develop de Procter & Gamble .
La empresa desarrolló un enfoque sistemático para la búsqueda de ideas, tecnologías y soluciones fuera de sus propios entornos de investigación y desarrollo.
La cuestión no era interrumpir la I+D interna.
Se trataba de conectar la experiencia interna con un universo de conocimiento externo mucho más amplio.
Los innovadores externos, los proveedores, los investigadores y las comunidades tecnológicas podrían beneficiarse de soluciones que se pudieran combinar con los mercados, las marcas y los recursos comerciales de P&G.
Esto ilustra un principio básico de la innovación abierta de afuera hacia adentro:
La capacidad de innovación de una empresa no solo está determinada por la cantidad de conocimiento que posee, sino también por la eficacia con la que encuentra y aplica el conocimiento que no posee.
LEGO Ideas
LEGO ofrece otro ejemplo interesante.
A través de LEGO Ideas, los usuarios pueden desarrollar y proponer conceptos para nuevos sets de LEGO. Las propuestas que obtengan suficiente apoyo podrán ser consideradas por la empresa y, en algunos casos, convertidas en productos comerciales.
Aquí, las ideas pasan de los usuarios al proceso de innovación de la empresa.
Pero LEGO también aporta sus propios recursos: experiencia en diseño, producción, control de calidad, creación de marca, distribución y marketing.
Por lo tanto, este ejemplo ilustra algo importante:
El conocimiento externo no reemplaza al negocio.
El valor surge de la combinación de la creatividad externa y los recursos internos.
También establece una conexión natural con la investigación de Eric von Hippel sobre la innovación del usuario, a la que volveremos más adelante en esta serie.
Universidades, biotecnología y desarrollo de fármacos
El sector farmacéutico y biotecnológico ejemplifica la innovación abierta a nivel sistémico.
Los nuevos tratamientos pueden basarse en la investigación básica realizada en universidades, la investigación financiada con fondos públicos, las patentes, las empresas emergentes de biotecnología, el capital de riesgo, la experiencia clínica y la capacidad de las grandes compañías farmacéuticas para el desarrollo, las pruebas, los procesos regulatorios, la fabricación y la distribución.
Ningún actor individual necesita controlar toda la cadena de conocimiento.
La innovación puede desarrollarse a través de un ecosistema donde diferentes actores aportan distintas formas de capital y conocimientos especializados.
Esto hace que el sector sea particularmente interesante en el contexto de la innovación y la creación de valor .
No fue inventado aquí: cuando la organización se convierte en su propia barrera.
Uno de los retos culturales que Chesbrough ha destacado es lo que a menudo se denomina el síndrome de "no fue inventado aquí" .
Las ideas que vienen de fuera pueden encontrar resistencia precisamente porque vienen de fuera.
Es posible que los empleados y las comunidades profesionales hayan invertido una parte importante de su identidad, experiencia y prestigio en sus propias soluciones.
Por lo tanto, una tecnología externa puede percibirse como una amenaza.
Pero si la empresa prefiere automáticamente sus propias ideas a mejores soluciones externas, el valor del conocimiento disponible se reduce.
Por lo tanto, Chesbrough ha enfatizado que la transición a Open
La innovación también requiere un cambio cultural .
La empresa debe ser capaz de ser profesionalmente sólida y al mismo tiempo reconocer:
Puede que otra persona haya encontrado una solución mejor.
La innovación abierta impone mayores exigencias a la organización.
Puede resultar tentador creer que la innovación abierta facilita la innovación.
En algunas zonas puede ocurrir lo contrario.
A medida que aumenta el número de fuentes potenciales de conocimiento, las empresas deben mejorar en:
encontrar conocimientos relevantes,
evaluar la calidad,
comprender qué se ajusta realmente a las necesidades del negocio,
integrar la experiencia externa e interna,
aclarar los derechos de propiedad intelectual,
construir confianza entre socios,
coordinar la cooperación,
y decidir cómo deben distribuirse los valores.
Por lo tanto, la investigación sobre innovación abierta ha examinado cada vez más la organización y la gestión de los límites entre las empresas . La definición posterior de Chesbrough y Bogers enfatiza explícitamente que los flujos de conocimiento deben gestionarse con un propósito definido ; deben manejarse con intención.
Abrir la puerta no es suficiente.
La empresa debe saber qué busca, qué puede aportar y cómo transformar ese conocimiento en innovación .
Innovación abierta y creación de valor
Aquí encontramos uno de los puentes más fuertes entre la serie Innovation y
Serie sobre creación de valor.
La innovación abierta demuestra con mucha claridad por qué la creación de valor rara vez puede entenderse como el resultado de un solo actor.
Una universidad puede desarrollar conocimiento.
Un emprendedor puede descubrir una aplicación comercial.
Un inversor puede financiar el proyecto.
Una empresa consolidada puede contribuir con la producción.
Un organismo público puede financiar investigaciones o desarrollar infraestructuras.
Un proveedor puede aportar conocimientos especializados.
Los clientes y usuarios pueden aportar problemas, experiencias e ideas.
Cuando se combinan recursos, pueden surgir valores que ninguno de los actores podría crear por sí solo.
Por lo tanto, la innovación abierta nos brinda una perspectiva concreta de la teoría de la innovación sobre un punto principal de la serie Creación de Valor:
La creación de valor se produce en los ecosistemas.
Pero la teoría también plantea una nueva pregunta.
Existe una diferencia entre crear valor y capturar valor .
Diversos actores pueden contribuir a la creación del valor global, mientras que la distribución de las ganancias económicas está determinada, entre otros factores, por los modelos de negocio, los derechos de propiedad intelectual, el poder de mercado y los recursos complementarios. La investigación sobre innovación distribuida pone de manifiesto, precisamente, la tensión entre la creación de valor y la capacidad de los actores para apropiarse de partes de dicho valor.
Innovación abierta, digitalización y comercio electrónico
La digitalización ha reducido los costes de búsqueda, intercambio y combinación de conocimientos a través de fronteras geográficas y organizativas.
Los desarrolladores pueden crear servicios sobre API externas.
Las empresas pueden utilizar servicios en la nube desarrollados por terceros.
Las tiendas online pueden integrar plataformas externas de pago, logística, búsqueda y análisis.
El software puede desarrollarse a través de amplios ecosistemas de empresas y desarrolladores individuales.
La inteligencia artificial potencia aún más este desarrollo.
Pero también aquí debemos ser precisos.
El uso de tecnología externa no implica automáticamente innovación abierta.
Lo interesante surge cuando los recursos de conocimiento externos se incluyen conscientemente en el proceso de innovación de la empresa y se combinan con sus propios recursos para desarrollar o comercializar soluciones nuevas o significativamente mejoradas.
Esto conecta la Innovación Abierta directamente con las áreas temáticas del sitio web: digitalización, IA, comercio electrónico, experiencia del cliente y creación de valor .
La innovación abierta no significa que las empresas se vuelvan menos importantes.
Puede sonar paradójico.
Si el conocimiento está en todas partes, ¿para qué necesitamos las empresas?
La respuesta es que el conocimiento distribuido hace que la capacidad de combinar conocimientos sea cada vez más importante.
La empresa debe comprender a sus clientes.
Debe ser capaz de evaluar la tecnología.
Debe tener la capacidad de absorber el conocimiento.
Debe ser capaz de organizar la cooperación.
Debe financiar el desarrollo.
Debe desarrollar un modelo de negocio viable.
Y debe aportar la solución para que podamos utilizarla.
Por lo tanto, la innovación abierta no reduce necesariamente la importancia de la experiencia interna.
Cambia el uso que se le da a esa experiencia.
De la actuación:
“Tenemos que ser capaces de inventarlo todo nosotros mismos.”
a:
“Debemos tener la suficiente habilidad para comprender qué conocimientos necesitamos, dónde encontrarlos, cómo combinarlos con los nuestros y cómo convertirlos en valor.”
Una definición precisa
Basándonos en el trabajo original de Chesbrough y en el desarrollo posterior con Bogers, utilizamos la siguiente definición operativa en esta serie:
La innovación abierta es un proceso de innovación distribuida en el que una organización gestiona conscientemente los flujos de conocimiento relevantes a través de sus propios límites organizativos para fortalecer la innovación y generar valor mediante vías internas o externas de aplicación y comercialización.
Esto significa que la innovación abierta puede abarcar conocimientos que se mueven:
desde afuera hacia adentro, desde adentro hacia afuera, o en ambos sentidos al mismo tiempo.
Y eso significa que la innovación abierta no es lo opuesto a la innovación interna.
Se basa en otra constatación:
La empresa puede generar más combinando sus conocimientos con los de los demás.
En breve
Henry Chesbrough proporcionó a la investigación sobre innovación un lenguaje para un desarrollo que ya se había vuelto cada vez más evidente:
El conocimiento se distribuye.
Las mejores ideas no necesariamente surgen dentro de las propias paredes de la empresa.
Y una buena idea no tiene por qué llegar al mercado a través de la empresa que la desarrolló originalmente.
Por lo tanto, la innovación abierta no se trata principalmente de ser "abierto".
Se trata de organizar conscientemente los flujos de conocimiento a través de las fronteras .
Esa es también la razón por la que las personas, las relaciones y la experiencia son tan importantes.
Porque el conocimiento no se transmite entre organizaciones por sí solo.
La gente lo encuentra, lo comparte, lo comprende, lo combina y lo transforma en innovación y creación de valor.
Y así estamos listos para la siguiente gran pregunta de la serie:
De la teoría a la práctica: BI, Oxford y San Francisco
La innovación abierta encaja especialmente bien con las experiencias de innovación y comercialización en BI , porque la innovación y la comercialización tratan precisamente de cómo se pueden conectar el conocimiento, las personas, la tecnología, el capital y los mercados.
Oxford representa otra parte del ecosistema del conocimiento: el papel de la universidad y las comunidades de investigación en el desarrollo y la difusión del conocimiento.
San Francisco y Silicon Valley ilustran cómo las universidades, las empresas tecnológicas, los emprendedores, los inversores y las comunidades de expertos pueden formar parte de ecosistemas de innovación más amplios.
Ninguno de estos entornos demuestra que toda innovación deba ser abierta.
Muestran algo más importante:
La innovación suele producirse a través de las conexiones entre personas y organizaciones que poseen diferentes partes del conocimiento necesario.
Literatura recomendada
La innovación es un campo de investigación integral que se ha desarrollado gracias a las contribuciones de la economía, la estrategia, la teoría organizacional, el emprendimiento, la tecnología y la investigación sobre personas y organizaciones. Para quienes deseen profundizar en las teorías y conceptos tratados en esta serie, existen numerosas obras originales y libros de texto fundamentales.
Entre las contribuciones más importantes se encuentran la obra de Joseph A. Schumpeter sobre innovación, emprendimiento y destrucción creativa, la investigación y los escritos de Peter F. Drucker sobre innovación sistemática, la teoría de la innovación disruptiva de Clayton M. Christensen y la obra de Henry Chesbrough sobre innovación abierta. La investigación de Eric von Hippel sobre innovación de usuarios y usuarios líderes aporta perspectivas importantes sobre el papel de los usuarios, mientras que James G. March, Michael Tushman y Charles O'Reilly han tenido un gran impacto en la comprensión de la exploración, la explotación y la ambidextría organizacional.
Las investigaciones de Teresa Amabile sobre creatividad y organizaciones, así como las de Amy Edmondson sobre aprendizaje y seguridad psicológica, contribuyen a la comprensión de los requisitos humanos y organizacionales para la innovación. El Manual de Oslo de la OCDE y Eurostat es también una referencia internacional clave sobre cómo se define, clasifica y mide la innovación.
A través de los artículos individuales de la serie Innovación, se presenta con mayor detalle la literatura y la investigación relevantes. El objetivo es recurrir a las fuentes originales clave siempre que sea posible, al tiempo que se utilizan investigaciones más recientes para mostrar cómo las teorías se han desarrollado, cuestionado y aplicado en la actualidad.
La solución del innovador: cómo crear y mantener un crecimiento exitoso.
Autores: Clayton M. Christensen y Michael E. Raynor
Breve reseña
En esta continuación de El dilema del innovador, Clayton Christensen muestra cómo las empresas pueden traducir la teoría de la innovación en estrategias prácticas. El libro explica cómo las compañías pueden identificar nuevas oportunidades de crecimiento, desarrollar innovaciones disruptivas y construir organizaciones que prosperen en mercados en constante cambio.
Por qué recomendamos el libro
Mientras que El dilema del innovador explica por qué las empresas consolidadas suelen enfrentarse a desafíos, La solución del innovador ofrece consejos concretos sobre cómo superarlos. Por lo tanto, este libro es el siguiente paso lógico para cualquiera que desee comprender la innovación, la estrategia y la creación de valor a largo plazo.
El ADN del innovador: Dominando las cinco habilidades de los innovadores disruptivos
Autores: Jeff Dyer, Hal Gregersen y Clayton M. Christensen
Breve reseña
¿Qué caracteriza a las personas que crean innovaciones revolucionarias? Los autores identifican cinco habilidades clave —observación, cuestionamiento, experimentación, creación de redes y asociación— que son comunes a los líderes y emprendedores más innovadores del mundo.
Por qué recomendamos el libro
Este libro centra la atención en las personas que impulsan la innovación, en lugar de en las organizaciones. Demuestra que la creatividad y la innovación pueden desarrollarse mediante formación y experiencia específicas. Estas perspectivas coinciden con la filosofía de Capital Invisible, donde la competencia y la curiosidad humanas son los principales motores del desarrollo.
Competir contra la suerte: La historia de la innovación y la elección del cliente.
Autores: Clayton M. Christensen, Taddy Hall, Karen Dillon y David S. Duncan
Breve reseña
En este libro, Clayton Christensen profundiza en la teoría de los "Trabajos por Hacer" (Jobs to Be Done), que postula que los clientes no compran productos principalmente, sino que los "contratan" para resolver necesidades específicas. Mediante ejemplos prácticos, los autores muestran cómo las empresas pueden desarrollar productos y servicios que respondan a los desafíos reales de sus clientes.
Por qué recomendamos el libro
Para quienes trabajan en experiencia del cliente, diseño de servicios e innovación, este es uno de los libros más reveladores jamás escritos. Nos recuerda que la creación de valor siempre comienza por comprender a las personas para quienes desarrollamos soluciones, un principio fundamental de Capital Invisible.
El dilema del innovador: cuando las nuevas tecnologías provocan el fracaso de grandes empresas.
Autor: Clayton M. Christensen
Breve reseña
El dilema del innovador se considera uno de los libros más influyentes sobre innovación y cambio tecnológico. Clayton M. Christensen introduce la teoría de la innovación disruptiva y explica por qué incluso las empresas más exitosas pueden fracasar cuando las nuevas tecnologías y modelos de negocio desafían los mercados establecidos. Mediante una serie de ejemplos, muestra cómo las empresas suelen centrarse en los clientes actuales y en mejoras incrementales, pasando por alto innovaciones que posteriormente transforman industrias enteras.
Por qué recomendamos el libro
Este es uno de los libros que más ha influido en el pensamiento moderno sobre la innovación. Cuando lo leí por primera vez, me brindó una perspectiva totalmente nueva sobre por qué algunas empresas tienen éxito en la transformación, mientras que otras se quedan atrás, incluso cuando cuentan con un buen liderazgo. Esta visión ha sido fundamental para mi propia comprensión de la digitalización, la innovación y la gestión del cambio, y muchas de las reflexiones de El capital invisible se basan en las ideas que Clayton Christensen presenta en este clásico. El libro sigue siendo tan relevante hoy, ante la inteligencia artificial y la transformación digital, como lo fue en el momento de su publicación.
Innovación abierta: el nuevo imperativo para crear y obtener beneficios de la tecnología.
Autor: Henry Chesbrough
Breve reseña
Henry Chesbrough introdujo el concepto de Innovación Abierta y transformó la manera en que muchas empresas conciben la investigación y el desarrollo. Demuestra cómo las empresas pueden generar más innovación mediante la colaboración con clientes, universidades, startups, proveedores y otros socios externos.
Por qué recomendamos el libro
La innovación abierta ha tenido una gran influencia en el pensamiento innovador moderno y fue un tema importante durante los seminarios en Oxford y San Francisco. El libro muestra por qué la creación de valor futuro se produce en la interacción entre personas, empresas y entornos de conocimiento, y no solo dentro de organizaciones cerradas.
Estrategia del Océano Azul: Cómo crear un espacio de mercado sin competencia y hacer que la competencia sea irrelevante.
Autores: W. Chan Kim y Renée Mauborgne
Breve reseña
La estrategia del océano azul reta a las empresas a dejar de centrarse en la feroz competencia y, en cambio, crear nuevos mercados con poca o ninguna competencia. Los autores presentan estrategias y modelos que ayudan a las organizaciones a desarrollar productos, servicios y modelos de negocio innovadores.
Por qué recomendamos el libro
Este libro ha inspirado a líderes de todo el mundo a replantearse la estrategia y la innovación. En lugar de competir por los mismos clientes, muestra cómo las empresas pueden crear nuevo valor a través de la creatividad y la diferenciación. Las perspectivas se alinean perfectamente con los temas de innovación, digitalización y creación de valor a largo plazo que se abordan en «Capital Invisible».
Innovación externa: Cómo sus clientes participarán en el diseño del futuro de su empresa.
Autora: Patricia B. Seybold
Breve reseña
Patricia Seybold muestra cómo las empresas pueden crear mejores productos y servicios involucrando activamente a los clientes en el proceso de innovación. El libro describe cómo el diálogo, la cocreación y la estrecha colaboración con los usuarios pueden brindar mejores soluciones y una mayor competitividad.
Por qué recomendamos el libro
Los clientes suelen tener las ideas más valiosas sobre cómo mejorar los productos y servicios. Este libro subraya la importancia de escuchar, involucrar y aprender de los usuarios, una perspectiva que se refleja en muchos de los artículos de The Invisible Capital. La innovación rara vez surge de forma aislada; se crea a través de la interacción entre las personas.
Hecho pedazos: Cómo la nueva economía de la información transforma la estrategia.
Autores: Philip Evans y Thomas S. Wurster
Breve reseña
Este libro analiza cómo la información digital está transformando las condiciones competitivas, los mercados y las estrategias empresariales. Los autores explican cómo internet está revolucionando las estructuras establecidas y creando nuevas oportunidades para las empresas capaces de pensar de forma diferente.
Por qué recomendamos el libro
Aunque fue escrito al comienzo de la revolución de internet, el libro describe muchos de los avances que aún caracterizan el mundo empresarial actual. Ofrece una valiosa perspectiva sobre cómo la digitalización afecta a las cadenas de valor, la competencia y la innovación, temas centrales de Capital Invisible.
Wikinomics: Cómo la colaboración masiva lo cambia todo
Autores: Don Tapscott y Anthony D. Williams
Breve reseña
Wikinomics muestra cómo la apertura, el intercambio y la colaboración entre organizaciones generan nuevas formas de innovación y creación de valor. A través de diversos ejemplos internacionales, los autores describen cómo las redes digitales permiten desarrollar conjuntamente productos, servicios y conocimiento.
Por qué recomendamos el libro
Este libro fue revolucionario en su momento, y muchas de sus ideas se han integrado desde entonces de forma natural en la vida digital cotidiana. Las perspectivas sobre la colaboración, el intercambio de conocimientos y los procesos de innovación abierta coinciden plenamente con la filosofía de Capital Invisible, donde las personas y las redes son el eje central de la creación de valor.
La estrategia competitiva: técnicas para analizar industrias y competidores.
Autor(es): Autor: Michael E. Porter
Breve reseña
Estrategia competitiva es la obra clásica de Michael E. Porter sobre cómo las empresas pueden comprender la competencia en la que se encuentran y desarrollar una posición que les proporcione una base para la rentabilidad a largo plazo. Porter traslada el enfoque del competidor individual a la estructura de toda la industria y muestra cómo la competencia se ve afectada por los clientes, los proveedores, los nuevos participantes, los productos sustitutivos y la rivalidad entre las empresas existentes. Esto constituye la base de lo que posteriormente se conocería como las Cinco Fuerzas de Porter. El libro también trata sobre cómo las empresas pueden elegir una estrategia competitiva a partir de este análisis. De este modo, estableció un lenguaje analítico para la estrategia que ha adquirido gran importancia tanto en la investigación como en la docencia y el trabajo práctico en este ámbito.
Por qué recomendamos el libro
Recomendamos Estrategia Competitiva porque proporciona la base analítica para gran parte del pensamiento que Porter desarrolla posteriormente en ¿Qué es la estrategia?. Si una empresa pretende elegir una posición estratégica única, también debe comprender las fuerzas competitivas, la estructura del sector y los factores que afectan a la capacidad de crear y retener valor. El libro es particularmente útil porque nos recuerda que la estrategia no se limita a objetivos, planes y ambiciones internas. La estrategia debe desarrollarse teniendo en cuenta a los clientes, la competencia, los proveedores, la tecnología y los cambios estructurales del mercado. Junto con ¿Qué es la estrategia?, el libro ofrece, por lo tanto, una visión mucho más completa: primero, la empresa debe comprender el entorno competitivo; luego, debe elegir cómo diferenciarse.
Ventaja competitiva: Creación y mantenimiento de un rendimiento superior
Autor(es): Autor: Michael E. Porter
Breve reseña
En Ventaja Competitiva, Porter traslada el análisis de la industria a la propia empresa. La pregunta central es cómo se crea realmente la ventaja competitiva. Una de las contribuciones más importantes del libro es la cadena de valor, donde la empresa se entiende como un sistema de actividades que, en conjunto, desarrollan, producen, comercializan, distribuyen y dan soporte a un producto o servicio. Por lo tanto, la ventaja competitiva no puede entenderse únicamente a través de los productos o las estrategias generales; es necesario examinar las actividades que generan costos, diferenciación y valor. Esta comprensión se convierte posteriormente en fundamental para el argumento de Porter sobre el ajuste estratégico: las actividades no solo deben ser buenas de forma aislada, sino que también deben encajar entre sí y reforzarse mutuamente.
Por qué recomendamos el libro
Recomendamos Ventaja Competitiva porque traslada la estrategia directamente al lugar donde se crea valor: en las actividades que realiza la empresa. Esto hace que el libro sea particularmente relevante junto con ¿Qué es la estrategia?. Cuando Porter argumenta en 1996 que la estrategia consiste en realizar actividades diferentes a las de la competencia, o realizar actividades similares de otras maneras, se basa en el pensamiento que desarrolló aquí. Para nuestra perspectiva sobre la creación de valor, esto es particularmente interesante. El valor no surge porque la empresa haya formulado una estrategia en un documento, sino a través de las personas, la experiencia, la tecnología, los procesos, la colaboración y las actividades que, en conjunto, permiten a la empresa crear algo que los clientes valoran. Por lo tanto, el libro proporciona una conexión importante entre estrategia, ventaja competitiva y creación de valor real.
La ventaja competitiva de las naciones
Autor(es): Autor: Michael E. Porter
Breve reseña
En *La ventaja competitiva de las naciones*, Porter amplía la perspectiva, pasando de analizar las empresas a considerar países, regiones y entornos empresariales. El libro se basa en estudios exhaustivos sobre la competitividad de diez naciones líderes en comercio y examina por qué ciertos países y clústeres empresariales tienen un éxito particular en determinados sectores. Una premisa central es que la prosperidad nacional no es simplemente algo que un país hereda a través de recursos naturales u otras condiciones dadas. Se crea, y la productividad, la innovación, la competencia, la competitividad y la calidad del entorno en el que operan las empresas son cruciales. En este libro, Porter también desarrolla el conocido modelo del diamante para explicar cómo las diferentes condiciones nacionales y regionales pueden interactuar y estimular la competitividad.
Por qué recomendamos el libro
Recomendamos La ventaja competitiva de las naciones porque en ella Porter extiende la perspectiva estratégica al ecosistema que rodea a la propia empresa. La creación de valor no se produce en el vacío. Las empresas se desarrollan en sociedades con educación, investigación, infraestructura, capital, proveedores, clientes exigentes, empresas competidoras e instituciones públicas. Esto hace que el libro sea particularmente interesante para comprender la creación de valor como una interacción entre personas, empresas y sociedad. También ofrece una importante corrección a la idea de que la competitividad de un país se puede entender principalmente a través de los bajos costos o el acceso a los recursos naturales. La innovación, la productividad y la capacidad de desarrollo continuo son mucho más importantes en la explicación de Porter.
Comprender a Michael Porter: La guía esencial sobre competencia y estrategia.
Autora: Joan Magretta
Breve reseña
Comprender a Michael Porter reúne y explica los aspectos más importantes del pensamiento estratégico de Michael Porter en un libro accesible. Joan Magretta, quien trabajó en estrategia en la Harvard Business Review, organiza las ideas de Porter en torno a dos preguntas fundamentales: ¿Qué es la competencia y qué es la estrategia? Explica, entre otros conceptos, las Cinco Fuerzas, la ventaja competitiva, la cadena de valor, la creación de valor, las compensaciones, el ajuste y la continuidad estratégica. Esto permite comprender mejor la conexión entre las diversas obras de Porter que cuando los conceptos se estudian por separado. El libro también incluye una entrevista con Porter.
Por qué recomendamos el libro
Recomendamos "Entendiendo a Michael Porter" porque ayuda al lector a comprender la visión integral de la estrategia según Porter. A menudo, se reduce a Porter a las Cinco Fuerzas o a unos pocos modelos utilizados de forma aislada. Magretta demuestra por qué esta simplificación es excesiva. La competencia, la creación de valor, el posicionamiento estratégico, las compensaciones, los sistemas de actividad, la adecuación y la continuidad están interconectados. Esto convierte al libro en un excelente complemento tras la lectura de "¿Qué es la estrategia?". Facilita la comprensión de por qué Porter no concibe la estrategia como un plan o un conjunto de objetivos, sino como un sistema coherente de decisiones sobre cómo la empresa creará valor y competirá a lo largo del tiempo.
Los 10 artículos imprescindibles de HBR sobre estrategia
Autores: Harvard Business Review, Michael E. Porter, W. Chan Kim, Renée A. Mauborgne y otros.
Breve reseña
La colección "10 lecturas imprescindibles sobre estrategia" de HBR reúne algunos de los escritos más influyentes de Harvard Business Review sobre estrategia. La edición original de 2011 presenta como artículo principal "¿Qué es la estrategia?", de Michael E. Porter, y lo combina con trabajos sobre fuerzas competitivas, la estrategia del océano azul, la visión de la organización, los modelos de negocio, la ejecución de la estrategia y el Cuadro de Mando Integral, entre otros. El resultado no es una teoría unificada de la estrategia, sino múltiples perspectivas sobre cómo las organizaciones pueden desarrollar, formular y ejecutar su estrategia.
Por qué recomendamos el libro
Recomendamos la colección de HBR «10 lecturas imprescindibles sobre estrategia» porque sitúa a Porter en un contexto estratégico más amplio. Tras leer «¿Qué es la estrategia?», será interesante explorar otras perspectivas fundamentales y observar cómo complementan, cuestionan o amplían la comprensión de Porter. Esta colección también demuestra por qué la estrategia no puede reducirse a un único modelo. La posición competitiva, la elección, la innovación, el modelo de negocio, la ejecución, las prioridades y la medición deben considerarse en su contexto. Para el lector que desee ir más allá de Porter y adentrarse en la disciplina estratégica en general, esta es, por lo tanto, una excelente introducción.
Creando una sociedad del aprendizaje: un nuevo enfoque para el crecimiento, el desarrollo y el progreso social.
Autores: Joseph E. Stiglitz y Bruce C. Greenwald
Breve reseña:
El libro «Creando una sociedad del aprendizaje» examina cómo el conocimiento, el aprendizaje y el desarrollo tecnológico contribuyen al crecimiento económico y a la creación de valor a largo plazo. Joseph E. Stiglitz y Bruce C. Greenwald cuestionan la idea de que el desarrollo económico se centre principalmente en la acumulación de capital físico. Argumentan que la capacidad de la sociedad para crear, difundir y aplicar el conocimiento es crucial para el crecimiento de la productividad y la mejora del nivel de vida. Un punto clave es que el aprendizaje no solo se produce en escuelas y universidades, sino también en las empresas, a través del trabajo, la producción, la innovación y la interacción entre personas y organizaciones. El conocimiento también puede propagarse de una empresa y de un sector de la economía a otros.
El libro ofrece, por tanto, una perspectiva importante sobre por qué el capital humano, la competencia, la innovación y el aprendizaje deben entenderse como partes fundamentales de la capacidad de una sociedad para crear valor a lo largo del tiempo.
Por qué recomendamos el libro
Recomendamos el libro "Creating a Learning Society" porque amplía la comprensión de lo que subyace a la creación de valor económico.
Las máquinas, la tecnología y el capital financiero son importantes, pero no generan crecimiento de la productividad por sí solos. Detrás del desarrollo están las personas que aprenden, desarrollan conocimientos, mejoran los procesos de trabajo, comparten experiencias y encuentran nuevas soluciones.
Esto hace que el libro sea particularmente relevante para Capital Invisible y nuestra perspectiva sobre la creación de valor: una parte significativa de la capacidad de la sociedad para crear valor reside en el conocimiento, la competencia y la capacidad de aprendizaje de las personas que participan en la economía.
Stiglitz y Greenwald proporcionan así una base académica para una de las relaciones más importantes en la creación de valor moderna:
El valor de todo: crear y recibir en la economía global.
Autora: Mariana Mazzucato
Breve reseña
En El valor de todo, Mariana Mazzucato plantea una pregunta fundamental: ¿Qué es exactamente el valor y quién lo crea? Mazzucato retoma los debates históricos sobre el valor en economía y muestra cómo ha cambiado la comprensión de la creación de valor. Cuestiona la idea de que los altos ingresos, los precios elevados o las grandes ganancias impliquen necesariamente la creación de valores igualmente grandes. Una de las contribuciones más importantes del libro es la distinción entre creación y extracción de valor . Mazzucato examina el sector financiero, la industria farmacéutica, la innovación y el sector público, entre otros, y argumenta que debemos aprender a distinguir mejor entre las actividades que realmente crean nuevos valores y las que principalmente extraen valores ya creados.
El libro también cuestiona la idea tradicional de que el sector privado crea valor, mientras que el sector público principalmente lo consume o redistribuye. La innovación y el desarrollo económico suelen surgir a través de una compleja interacción entre la inversión pública, la investigación, las empresas, el capital y las personas.
El poder de la destrucción creativa: la agitación económica y la riqueza de las naciones.
Autores: Philippe Aghion, Céline Antonin y Simon Bunel
Breve reseña
El poder de la destrucción creativa trata sobre uno de los motores más importantes del crecimiento económico a largo plazo: la innovación.
Philippe Aghion, Céline Antonin y Simon Bunel parten de la idea clásica de Joseph Schumpeter de la "destrucción creativa": el proceso por el cual las nuevas tecnologías, empresas, productos e ideas desafían y reemplazan las soluciones existentes.
Pero el libro no trata solo de la desaparición de lo antiguo. Los autores analizan por qué algunas economías logran generar innovación continua y crecimiento de la productividad, mientras que otras se estancan. La competencia, el espíritu empresarial, la investigación, la educación, las instituciones y las políticas públicas se convierten así en elementos clave de la explicación.
La destrucción creativa también tiene un costo. Las nuevas tecnologías y empresas crean oportunidades y empleos, pero también pueden restar relevancia a las habilidades, tareas y modelos de negocio existentes. Por lo tanto, el desafío consiste en crear sociedades que promuevan la innovación y, al mismo tiempo, permitan a las personas participar en la transición.
Por qué recomendamos el libro
Recomendamos El poder de la destrucción creativa porque muestra por qué la innovación es un motor fundamental de la creación de valor .
La creación de valor no se trata solo de producir más de lo que ya producimos. También se produce cuando las personas desarrollan nuevas ideas, tecnologías y métodos de trabajo que nos permiten resolver tareas mejor que antes.
Esto hace que el libro sea particularmente relevante para El Capital Invisible. Detrás de la innovación hay personas con conocimiento, experiencia, creatividad y pericia. Pero la perspectiva de Aghion también muestra que el capital humano debe formar parte de un sistema más amplio donde la competencia, las instituciones, la investigación, la inversión y las políticas creen las condiciones para que las nuevas ideas se conviertan realmente en desarrollo económico y social.
El libro proporciona, por tanto, un contexto importante para nuestra comprensión de la creación de valor:
Conocimiento → nuevas ideas → innovación → aumento de la productividad → creación de valor a largo plazo.
Instituciones, cambio institucional y desempeño económico
Autores: Philippe Aghion, Céline Antonin y Simon Bunel
Breve reseña
Instituciones, cambio institucional y desempeño económico es una de las obras más importantes de Douglass C. North sobre por qué algunas sociedades tienen más éxito que otras en la creación de desarrollo económico a lo largo del tiempo.
North desvía la atención de los factores de producción tradicionales, como el capital y el trabajo, hacia las instituciones que dan forma a la manera en que las personas, las empresas y los gobiernos actúan y cooperan. Las instituciones son las reglas de juego, tanto formales como informales, de la sociedad, incluyendo leyes, reglamentos, normas, tradiciones y formas establecidas de organizar la interacción.
Estas reglas del juego afectan los incentivos a los que se enfrentan las personas y las organizaciones. También afectan las inversiones, el desarrollo del conocimiento, la cooperación, los costos de transacción y las actividades económicas que surgen.
North también demuestra que las instituciones se desarrollan con el tiempo. Por lo tanto, la historia importa: las oportunidades económicas actuales están influenciadas por decisiones institucionales y trayectorias de desarrollo que pueden remontarse a mucho tiempo atrás.
Por qué recomendamos el libro
Recomendamos el libro "Instituciones, cambio institucional y desempeño económico" porque explica un aspecto crucial de la creación de valor que fácilmente pasa desapercibido:
La creación de valor necesita buenas reglas de juego.
Las personas pueden tener conocimientos. Las empresas pueden tener capital. Los emprendedores pueden tener grandes ideas. Una sociedad puede contar con recursos naturales y tecnología avanzada. Pero los resultados también están influenciados por las instituciones que determinan cómo las personas pueden colaborar, invertir, competir, cerrar acuerdos y desarrollar negocios.
Esto hace que el caso de North sea particularmente interesante para comprender la confianza como parte del capital invisible. La confianza no es lo mismo que las instituciones, pero unas reglas de juego estables, acuerdos creíbles e instituciones que funcionen bien pueden reducir la incertidumbre y facilitar la interacción económica.
De este modo, el norte nos proporciona otra parte importante del panorama de la creación de valor:
Instituciones → previsibilidad e incentivos → cooperación e inversión → actividad productiva → creación de valor a largo plazo.
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