Parte 7 – Innovación, cultura y organización ambidiestra
Cómo las empresas pueden innovar mientras ofrecen sus servicios hoy en día.
¿Por qué algunas empresas logran innovar una y otra vez, mientras que otras tienen dificultades cuando cambian la tecnología, las necesidades de los clientes y los mercados? La innovación no se limita a las ideas, la creatividad o el acceso a nuevas tecnologías. La organización debe ser capaz de descubrir nuevos conocimientos, aprender, experimentar, priorizar e implementar nuevas soluciones, al tiempo que mantiene la calidad, la productividad y los resultados. Las investigaciones de autores como James G. March, Charles O'Reilly, Michael Tushman, Wesley Cohen y Daniel Levinthal nos brindan una base científica para comprender esta dualidad organizacional.
Desde innovaciones individuales hasta capacidad innovadora.
Una empresa puede tener éxito con una innovación sin necesidad de ser particularmente innovadora.
Un nuevo producto puede ser un éxito. Un proyecto puede desarrollar un nuevo servicio. Un empleado puede encontrar un mejor proceso de trabajo. Una nueva tecnología puede implementarse con buenos resultados.
Pero la capacidad de innovación tiene que ver con algo más fundamental.
La cuestión es si la empresa tiene la capacidad de renovarse repetidamente .
¿Puede detectar cambios en su entorno? ¿Puede aprender de clientes y empleados? ¿Puede comprender las nuevas tecnologías? ¿Puede adquirir conocimientos externos? ¿Puede experimentar antes de conocer todas las respuestas? ¿Puede cancelar proyectos que no funcionan? Y, al mismo tiempo, ¿puede convertir nuevas ideas en soluciones que se implementen realmente?
Por lo tanto, la capacidad de innovación no es una actividad única.
Surge a través de la interacción entre personas, competencia, cultura, liderazgo, organización, recursos, aprendizaje y capacidad de actuar .
Convierte la capacidad de innovación en una capacidad organizativa.
James G. March – exploración y explotación
Uno de los puntos de partida teóricos más importantes se encuentra en James G. March.
En el artículo de 1991 titulado "Exploración y explotación en el aprendizaje organizacional", March analizó la tensión entre dos formas básicas de actividad organizacional.
La exploración implica búsqueda, variación, asunción de riesgos, experimentación, flexibilidad y descubrimiento, entre otras cosas.
La explotación tiene que ver, entre otras cosas, con la mejora, la eficiencia, la implementación, la producción y la ejecución.
Ambos son necesarios.
Una empresa que solo se dedica a explorar puede generar un flujo interminable de ideas y experimentos sin ser capaz de convertirlos en productos, servicios o resultados estables.
Una empresa que solo utiliza lo que ya sabe puede volverse muy eficiente, pero al mismo tiempo, cada vez mejor en algo que gradualmente pierde relevancia.
Este es el dilema organizativo de la innovación.
La empresa necesita tanto las operaciones de hoy como las oportunidades del mañana .
Exploración: buscar lo que la empresa aún desconoce.
La exploración implica incertidumbre.
Cuando una empresa investiga una nueva tecnología, experimenta con un nuevo servicio o intenta comprender una necesidad emergente de los clientes, no necesariamente sabe cuál será el resultado.
Muchos intentos fracasarán.
Algunas ideas resultan ser técnicamente imposibles.
Otros carecen de mercado.
Algunos se están volviendo demasiado caros.
Otras ideas son sustituidas por otras mejores.
Esto puede dificultar la exploración en organizaciones que se rigen principalmente por la eficiencia a corto plazo y los rendimientos predecibles.
Las empresas existentes tienen cifras.
Tiene clientes.
Tiene presupuestos.
Tiene historia.
La nueva idea suele partir de ciertas suposiciones.
Esto no significa que la organización deba invertir acríticamente en todas las ideas nuevas. Significa que la exploración debe evaluarse bajo premisas diferentes a las de las operaciones consolidadas .
Explotación: mejorar en lo que ya sabemos.
La explotación es al menos igual de importante.
Los productos deben ser producidos.
Los clientes deben ser atendidos.
Los pacientes deben ser tratados.
El avión debe partir.
Las tiendas online deben funcionar.
Los salarios deben pagarse.
Los sistemas deben ser estables.
La calidad debe mantenerse.
Las operaciones existentes pueden mejorarse mediante el aprendizaje, la estandarización, la automatización y el desarrollo continuo de procesos.
Este es también el mundo de la innovación.
Gran parte de la innovación incremental que describimos en la Parte 2 se produce precisamente mediante una utilización cada vez mejor del conocimiento y las capacidades existentes.
El problema surge únicamente si la explotación desplaza a la exploración.
Lo que hace que una empresa sea eficiente hoy puede reducir su capacidad para descubrir lo que necesita mañana.
Por qué las organizaciones prefieren lo familiar
Existe una razón estructural por la que la explotación suele imponerse.
Los resultados de las mejoras en las operaciones existentes suelen ser más inmediatos y fáciles de medir. La organización conoce el mercado, la tecnología y los procesos de trabajo. Hay menos incertidumbre.
La exploración arroja resultados más inciertos, a menudo mucho más tarde.
De este modo, los presupuestos, la gestión del rendimiento y los procesos de toma de decisiones pueden favorecer sistemáticamente a los ya existentes.
Crea un mecanismo de retroalimentación positiva.
La empresa invierte en lo que ya sabe hacer.
Está mejorando en esto.
Los resultados confirman que la inversión fue acertada.
De este modo, invierte aún más en la misma experiencia y en las mismas actividades.
Con el tiempo, el éxito en sí mismo puede convertirse en una limitación.
También existe una conexión interesante con Christensen de la Parte 3.
Las empresas consolidadas pueden tomar decisiones racionales basadas en sus clientes actuales y en las demandas financieras, pero se vuelven vulnerables cuando surgen nuevas vías de desarrollo.
La organización ambidiestra
Es en esta tensión donde el concepto de ambidextría organizacional se vuelve fundamental.
La ambidextría significa básicamente ser capaz de usar tanto la mano derecha como la izquierda.
Aplicado a las organizaciones, el concepto describe la capacidad de gestionar actividades que requieren lógicas organizativas diferentes, y a veces contradictorias.
Charles O'Reilly y Michael Tushman han sido dos de los investigadores más importantes en el desarrollo de esta perspectiva. Describen la ambidextría organizacional como la capacidad de gestionar la exploración y la explotación simultáneamente , y la vinculan con la capacidad de las organizaciones para adaptarse al cambio a lo largo del tiempo.
Esto no significa que todos los empleados deban dedicar necesariamente la mitad de su tiempo a las operaciones y la otra mitad a la experimentación.
Se trata de la capacidad general de la organización.
La empresa debe ser capaz de hacer cosas diferentes de maneras diferentes, mientras que, al mismo tiempo, las actividades pertenecen a un mismo conjunto estratégico.
Ambidextría estructural
Una solución consiste en organizar de forma diferente las actividades exploratorias y las de explotación.
Las operaciones existentes pueden requerir estandarización, responsabilidades claras, objetivos de productividad y procesos estables.
Un entorno de innovación exploratoria puede requerir mayor libertad, diferentes parámetros de medición, mayor tolerancia a la incertidumbre y otras competencias.
La investigación de O'Reilly y Tushman muestra cómo la exploración y la explotación pueden organizarse a través de entidades separadas con diferentes sistemas, procesos, competencias y culturas, al tiempo que están vinculadas mediante una dirección estratégica común y la alta dirección.
Esto se suele denominar ambidextría estructural .
Sin embargo, eso no resuelve automáticamente el problema.
Si la unidad de exploración está completamente aislada del resto de la empresa, puede desarrollar ideas interesantes que nunca lleguen a tener acceso a los clientes, la producción, la tecnología o la distribución necesarias para crear valor.
Por lo tanto, la separación debe combinarse con la integración .
La ambidextría también se puede crear de otras maneras.
La investigación sobre la ambidextría ha evolucionado más allá de la noción de unidades organizativas separadas.
Las empresas pueden intentar separar la exploración de la explotación a lo largo del tiempo. En algunos periodos, la organización explora nuevas oportunidades; posteriormente, se concentra en la implementación y la expansión.
Otras perspectivas hacen mayor hincapié en el contexto en el que trabajan los empleados, permitiendo que los individuos y los equipos alternen entre actividades exploratorias y de explotación.
Por lo tanto, no existe un modelo organizativo universal para la ambidextría.
La pregunta central es la misma:
¿Cómo logra la organización proteger la exploración a largo plazo sin destruir la capacidad de ejecución a corto plazo, y viceversa?
Cohen y Levinthal: la capacidad de absorber conocimientos
Aquí enlazamos la Parte 7 directamente con la Innovación Abierta.
En 1990, Wesley Cohen y Daniel Levinthal introdujeron el concepto de capacidad de absorción .
Describieron la capacidad de la empresa para reconocer el valor de la nueva información externa, asimilarla y aplicarla comercialmente como crucial para su capacidad de innovación.
Este es un punto muy importante.
El acceso al conocimiento no es lo mismo que la capacidad de utilizarlo.
Una empresa puede colaborar con la mejor universidad del mundo y aun así aprender poco.
Puede adquirir la última tecnología sin comprender cómo debe aplicarse.
Puede recopilar enormes cantidades de datos de clientes sin generar información valiosa sobre ellos.
Puede que contrate a expertos sin lograr integrar sus conocimientos en la organización.
Cohen y Levinthal también argumentaron que la capacidad de absorción depende en gran medida del conocimiento previamente relacionado .
Esto crea una paradoja:
Cuanto más aprende la empresa, mejor podrá aprender.
La capacidad de innovación se desarrolla antes de que la empresa la necesite.
Esto convierte la capacidad de absorción en una cuestión estratégica a largo plazo.
No siempre es posible adquirir conocimientos especializados en el momento en que surge la necesidad.
Con el tiempo, las organizaciones desarrollan un lenguaje, experiencias, entornos profesionales y modelos mentales que les permiten comprender los nuevos desarrollos.
Por lo tanto, Cohen y Levinthal describen la capacidad de absorción como histórica y dependiente de la trayectoria. No invertir en competencias en una etapa temprana puede reducir la capacidad de la organización para desarrollar ciertas habilidades posteriormente.
Esto es especialmente relevante cuando nos enfrentamos a la inteligencia artificial.
Una organización que ha desarrollado competencia digital, comprensión de datos y curiosidad tecnológica a lo largo de muchos años aborda la IA desde un punto de partida diferente al de una organización que durante mucho tiempo ha considerado la digitalización como una cuestión puramente informática.
La capacidad de innovación se desarrolla antes de saber exactamente qué tipo de innovación se necesitará más adelante.
Cultura de la innovación: más que tener una actitud positiva hacia las nuevas ideas.
El término cultura de la innovación se utiliza a menudo de forma imprecisa.
Una empresa puede tener instalaciones coloridas, concursos de ideas, jornadas de innovación y talleres creativos sin necesidad de tener una sólida cultura de innovación.
La cultura se vuelve interesante cuando influye en cómo actúan realmente las personas.
¿Pueden los empleados cuestionar las soluciones establecidas?
¿Pueden las malas noticias ascender en la organización?
¿Es legítimo afirmar que un proyecto no funciona?
¿Se recompensa a las personas únicamente por los resultados de hoy o también por el aprendizaje relevante?
¿Pueden las comunidades profesionales colaborar entre disciplinas?
¿Las ideas se evalúan en función de su calidad o de quién las propuso?
¿Hay margen para el desacuerdo profesional?
¿Y aprende la organización de los experimentos que no dieron los resultados deseados?
Aquí volvemos a encontrarnos con la investigación de Teresa Amabile de la Parte 6. La creatividad no depende únicamente de las características individuales. El entorno laboral, la motivación, los recursos y las condiciones organizativas influyen en la capacidad de las personas para desarrollar ideas nuevas y útiles.
Por lo tanto, la cultura de la innovación no es lo que la organización dice sobre la innovación, sino que se manifiesta en lo que la organización hace cuando alguien cuestiona lo establecido.
Experimentar no significa asumir riesgos ilimitados.
A menudo, las organizaciones innovadoras se describen como organizaciones que "se atreven a fracasar".
La redacción puede resultar engañosa.
El objetivo no es erróneo.
El objetivo es aprender a un coste y riesgo aceptables .
Un buen experimento reduce la incertidumbre.
La empresa identifica una hipótesis, la prueba a pequeña escala, observa el resultado y utiliza ese conocimiento para determinar el siguiente paso.
En algunos contextos, el experimento puede ser barato e inofensivo.
En otros ámbitos, como la sanidad, la aviación, las finanzas o las infraestructuras críticas, la experimentación debe llevarse a cabo dentro de marcos normativos y de seguridad estrictos.
Por lo tanto, la capacidad de innovación no significa elegir la innovación por encima del control.
Implica comprender dónde, cómo y bajo qué condiciones es apropiado experimentar .
Seguridad psicológica y aprendizaje
El aprendizaje organizacional requiere que la información surja realmente.
Si los empleados temen consecuencias negativas por señalar errores, hacer preguntas o cuestionar decisiones establecidas, la organización puede perder el conocimiento que ya posee.
La seguridad psicológica no implica la ausencia de exigencias o desacuerdos. Se trata de que las personas sientan que es posible asumir riesgos interpersonales, entre otras cosas, formulando preguntas, admitiendo errores o promoviendo puntos de vista divergentes.
Esto es particularmente importante para la innovación.
Una organización que solo escucha buenas noticias aprende lentamente.
Una organización donde los empleados pueden decir "esto no funciona" tiene la oportunidad de hacer algo al respecto.
De este modo, la cultura se convierte también en una infraestructura de información.
El difícil papel de la dirección
La innovación no puede delegarse por completo a un departamento de innovación.
La dirección debe gestionar necesidades contrapuestas.
Debe proteger los negocios actuales.
Al mismo tiempo, debe invertir en oportunidades futuras.
Debe establecer requisitos para los resultados.
Pero no puede exigir el mismo grado de previsibilidad de un experimento inicial que de una unidad de negocio consolidada.
Hay que acabar con los proyectos de innovación fallidos.
Pero debe evitar castigar a las personas por experimentos bien fundamentados que hayan aportado valiosos conocimientos.
Debe dar libertad a las nuevas iniciativas.
Pero al mismo tiempo, asegúrese de que puedan acceder al resto de los recursos de la organización cuando necesiten ampliar su capacidad.
O'Reilly y Tushman hacen especial hincapié en el papel de la alta dirección a la hora de orquestar estas contradicciones y mantener unidas a las diferentes unidades organizativas mediante un propósito estratégico general.
Por lo tanto, la ambidextría no es solo una cuestión de diseño organizacional. También es una tarea de liderazgo.
Tres ejemplos reales
IBM: nuevos negocios junto a los ya establecidos.
IBM es un caso clásico en la investigación de O'Reilly y Tushman sobre la ambidextría organizacional.
El reto consistía en cómo una gran empresa consolidada podía desarrollar nuevas áreas de crecimiento sin dejar de cumplir con sus objetivos comerciales existentes.
Mediante el trabajo con Emerging Business Opportunities, se identificaron nuevas iniciativas y se les dio seguimiento, lo que les brindó la atención y el apoyo de la alta dirección. El estudio de IBM realizado por O'Reilly, Harreld y Tushman se encuentra entre los trabajos empíricos clave relacionados con la ambidextría.
La cuestión no es que todas las empresas deban copiar a IBM.
La cuestión es que las nuevas iniciativas suelen necesitar condiciones diferentes a las de las empresas ya establecidas , al tiempo que pueden depender de sus recursos.
Toyota: la mejora como capacidad organizativa
En la Parte 6 utilizamos a Toyota como ejemplo del papel de los empleados en la mejora continua.
Aquí vemos la empresa desde un ángulo diferente.
La mejora continua no se trata solo de que los empleados aporten ideas individualmente. Requiere sistemas y métodos de trabajo que conviertan la identificación y resolución de problemas, así como el aprendizaje, en parte de las operaciones cotidianas.
Esto significa que la innovación no se convierte simplemente en un proyecto paralelo al trabajo.
La mejora pasa a formar parte del trabajo.
Toyota ilustra particularmente el aspecto de explotación de la capacidad de innovación: el aprendizaje sistemático y la mejora de los procesos existentes.
El reto para cualquier empresa consolidada consiste en combinar simultáneamente esta capacidad con la exploración cuando se hacen necesarios cambios más fundamentales.
3M: conocimiento, personas y experimentación
3M también apareció en la Parte 6 a través de su trabajo con los usuarios principales.
Esta empresa resulta interesante porque lleva mucho tiempo asociada a mecanismos organizativos destinados a proporcionar espacio para la exploración técnica, la colaboración y el desarrollo de nuevas ideas.
Pero lo interesante no es el mito de que la innovación se produce simplemente si a los empleados se les da "tiempo libre".
Lo interesante es la combinación:
competencia + margen de maniobra organizativo + intercambio de conocimientos + recursos + capacidad de comercialización.
Una idea no genera valor si la organización nunca logra desarrollarla e implementarla.
De este modo, 3M es también un ejemplo de la conexión entre la creatividad y la capacidad de innovación organizacional.
Innovación e innovación abierta
La cuarta parte nos enseñó que el conocimiento se puede encontrar fuera de los muros de la propia organización.
La sección 7 añade una condición importante:
La empresa debe ser capaz de asimilar el conocimiento.
La innovación abierta sin capacidad de absorción puede convertirse en un conjunto de colaboraciones sin apenas aprendizaje.
La colaboración con los clientes, sin la capacidad interna de traducir las conclusiones en acciones concretas, puede dar lugar a informes que nadie utiliza.
La colaboración universitaria sin la experiencia interna pertinente puede dificultar la comprensión de la importancia de la investigación.
Adquirir una empresa tecnológica sirve de poco si la organización destruye la experiencia y la cultura que pretendía adquirir.
Por lo tanto, la capacidad de innovación también tiene que ver con la capacidad de conexión : la habilidad de reunir diferentes entornos de conocimiento y hacer que ese conocimiento sea aplicable.
Capacidad de innovación en el sector público
En el sector público se aplican los mismos principios básicos, pero el marco puede ser diferente.
Un hospital debe ofrecer tratamientos seguros hoy, al tiempo que desarrolla los tratamientos del mañana.
Un municipio debe ofrecer servicios estables al tiempo que desarrolla nuevos procesos de trabajo digitales.
Una escuela debe impartir clases al mismo tiempo que aprende y desarrolla su práctica pedagógica.
Por lo tanto, la innovación pública no puede entenderse como una elección entre estabilidad y renovación.
La sociedad necesita ambas cosas.
De hecho, la necesidad de ambidextría puede resultar particularmente evidente precisamente donde las consecuencias de un fallo en las operaciones existentes son graves.
Por lo tanto, la capacidad de innovación debe combinarse con profesionalismo, seguridad jurídica, calidad, seguridad y responsabilidad democrática .
La IA como nueva prueba de la capacidad de innovación organizacional
La inteligencia artificial ilustra muy bien la diferencia entre comprar tecnología y tener la capacidad de innovar.
Prácticamente cualquier empresa puede acceder ahora a herramientas avanzadas de inteligencia artificial.
Eso no significa que todos vayan a generar la misma cantidad de valor con ellos.
La diferencia puede radicar en la organización.
¿Los empleados tienen la competencia necesaria para comprender las oportunidades y las limitaciones?
¿Hay buenos datos?
¿Puede la empresa identificar los problemas relevantes?
¿Puede realizar experimentos controlados?
¿Pueden colaborar profesionales y tecnólogos?
¿Se pueden integrar las soluciones en los procesos de trabajo existentes?
¿Puede la organización gestionar la privacidad, la seguridad y la responsabilidad?
¿Y puede aprender más rápido de lo que se desarrolla la tecnología?
De este modo, KI deja aún más claro un punto que ya se conocía:
El acceso tecnológico no es lo mismo que la capacidad organizativa.
Capacidad de innovación y creación de valor
Aquí, la Parte 7 aborda el núcleo de la serie sobre Creación de Valor.
La innovación puede crear nuevos productos, servicios, procesos y modelos de negocio.
Pero la creación de valor duradero requiere que la organización sea capaz de hacer algo más que generar ideas.
Debe poder elegir.
Aprender.
Implementar.
Mejorar.
Salida.
Escala.
Y renuévase de nuevo.
Por lo tanto, la creación de valor reside también en la capacidad adquirida por la organización para combinar personas, conocimientos, tecnología y recursos a lo largo del tiempo .
Esta capacidad es difícil de apreciar en la contabilidad tradicional.
Una empresa puede tener los mismos edificios, maquinaria y capital financiero que un competidor y, sin embargo, poseer capacidades de innovación radicalmente diferentes.
La diferencia puede radicar en la competencia.
La cultura.
Las relaciones.
La gerencia.
La historia.
La capacidad de aprender.
Y la capacidad de la organización para transformar el conocimiento en acción.
Es capital invisible en un sentido muy concreto.
Desde BI hasta Oxford y San Francisco
La capacidad innovadora se vuelve particularmente interesante cuando conectamos la teoría con las experiencias de Innovación y comercialización en BI . La comercialización requiere precisamente la transición de la exploración a la implementación: de la oportunidad y la idea a una solución que alguien pueda usar realmente.
Los seminarios de Oxford ponen de manifiesto la importancia del conocimiento, la investigación y el aprendizaje. Sin embargo, Cohen y Levinthal nos recuerdan que el conocimiento externo solo adquiere valor cuando la organización tiene la capacidad de comprenderlo y aplicarlo.
San Francisco y Silicon Valley Ofrece una perspectiva diferente: entornos donde surgen continuamente nuevos negocios y tecnologías, mientras que las empresas establecidas intentan innovar sin perder la fortaleza de los negocios existentes.
Así, la teoría y la práctica se encuentran en la misma pregunta:
¿Cómo podemos crear organizaciones que sean capaces tanto de ofrecer lo que ya sabemos como de aprender lo que aún desconocemos?
Copenhague: la ciudad como imagen de ambidextría
Y por eso mantenemos a Copenhague en esta sección.
La ciudad, de hecho, nos ofrece una metáfora muy acertada.
Los edificios históricos conviven con la arquitectura moderna. La bicicleta convive con el metro. Las antiguas zonas portuarias adquieren nuevas funciones. Se aprovecha la estructura urbana existente mientras se desarrollan nuevas soluciones.
La cuestión no es que Copenhague sea, por lo tanto, una "organización ambidiestra".
La clave es visual:
La renovación no siempre implica que todo lo existente deba ser demolido.
Las organizaciones se enfrentan al mismo desafío.
Deben ocuparse de lo que funciona, al tiempo que crean espacio para lo que aún no existe.
Una definición profesional precisa
Basándonos en la investigación, utilizamos esta definición operativa:
La capacidad de innovación es la capacidad sostenida de una organización para descubrir, desarrollar, absorber, combinar e implementar nuevos conocimientos y nuevas soluciones, al tiempo que aprende de las operaciones existentes y las perfecciona.
La organización ambidiestra es aquella que logra manejar la tensión fundamental entre exploración y explotación, es decir, entre explorar nuevas oportunidades y utilizar y desarrollar eficazmente las capacidades existentes.
No se trata de un equilibrio permanente que se pueda encontrar una vez y luego gestionar.
Los mercados cambian.
Las tecnologías cambian.
Los clientes cambian.
Cambios de competencia.
Por lo tanto, el equilibrio también debe cambiar.
En breve
La capacidad de innovación no se basa principalmente en la cantidad de ideas que tiene una empresa.
Se trata de lo que la organización es capaz de hacer con el conocimiento y las ideas a lo largo del tiempo .
James G. March estableció la distinción entre exploración y explotación. O'Reilly y Tushman demostraron cómo la ambidextría organizacional puede ayudar a las organizaciones a gestionar ambas simultáneamente. Cohen y Levinthal explicaron por qué el conocimiento previo y la capacidad de absorción son cruciales para comprender y aplicar nuevos conocimientos externos.
En conjunto, apuntan hacia una comprensión de la innovación que va mucho más allá de la creatividad y la tecnología.
La empresa innovadora no es necesariamente la que genera más ideas, sino la que logra aprender, explorar, implementar y renovarse, sin perder la capacidad de cumplir con lo prometido.
Y eso nos da un punto de partida perfecto para la Parte 8 , donde podemos reunir los hilos de toda la serie y preguntarnos qué significa realmente la innovación para la gestión, las empresas y la creación de valor .
Literatura recomendada
La innovación es un campo de investigación integral que se ha desarrollado gracias a las contribuciones de la economía, la estrategia, la teoría organizacional, el emprendimiento, la tecnología y la investigación sobre personas y organizaciones. Para quienes deseen profundizar en las teorías y conceptos tratados en esta serie, existen numerosas obras originales y libros de texto fundamentales.
Entre las contribuciones más importantes se encuentran la obra de Joseph A. Schumpeter sobre innovación, emprendimiento y destrucción creativa, la investigación y los escritos de Peter F. Drucker sobre innovación sistemática, la teoría de la innovación disruptiva de Clayton M. Christensen y la obra de Henry Chesbrough sobre innovación abierta. La investigación de Eric von Hippel sobre innovación de usuarios y usuarios líderes aporta perspectivas importantes sobre el papel de los usuarios, mientras que James G. March, Michael Tushman y Charles O'Reilly han tenido un gran impacto en la comprensión de la exploración, la explotación y la ambidextría organizacional.
Las investigaciones de Teresa Amabile sobre creatividad y organizaciones, así como las de Amy Edmondson sobre aprendizaje y seguridad psicológica, contribuyen a la comprensión de los requisitos humanos y organizacionales para la innovación. El Manual de Oslo de la OCDE y Eurostat es también una referencia internacional clave sobre cómo se define, clasifica y mide la innovación.
A través de los artículos individuales de la serie Innovación, se presenta con mayor detalle la literatura y la investigación relevantes. El objetivo es recurrir a las fuentes originales clave siempre que sea posible, al tiempo que se utilizan investigaciones más recientes para mostrar cómo las teorías se han desarrollado, cuestionado y aplicado en la actualidad.
La solución del innovador: cómo crear y mantener un crecimiento exitoso.
Autores: Clayton M. Christensen y Michael E. Raynor
Breve reseña
En esta continuación de El dilema del innovador, Clayton Christensen muestra cómo las empresas pueden traducir la teoría de la innovación en estrategias prácticas. El libro explica cómo las compañías pueden identificar nuevas oportunidades de crecimiento, desarrollar innovaciones disruptivas y construir organizaciones que prosperen en mercados en constante cambio.
Por qué recomendamos el libro
Mientras que El dilema del innovador explica por qué las empresas consolidadas suelen enfrentarse a desafíos, La solución del innovador ofrece consejos concretos sobre cómo superarlos. Por lo tanto, este libro es el siguiente paso lógico para cualquiera que desee comprender la innovación, la estrategia y la creación de valor a largo plazo.
El ADN del innovador: Dominando las cinco habilidades de los innovadores disruptivos
Autores: Jeff Dyer, Hal Gregersen y Clayton M. Christensen
Breve reseña
¿Qué caracteriza a las personas que crean innovaciones revolucionarias? Los autores identifican cinco habilidades clave —observación, cuestionamiento, experimentación, creación de redes y asociación— que son comunes a los líderes y emprendedores más innovadores del mundo.
Por qué recomendamos el libro
Este libro centra la atención en las personas que impulsan la innovación, en lugar de en las organizaciones. Demuestra que la creatividad y la innovación pueden desarrollarse mediante formación y experiencia específicas. Estas perspectivas coinciden con la filosofía de Capital Invisible, donde la competencia y la curiosidad humanas son los principales motores del desarrollo.
Competir contra la suerte: La historia de la innovación y la elección del cliente.
Autores: Clayton M. Christensen, Taddy Hall, Karen Dillon y David S. Duncan
Breve reseña
En este libro, Clayton Christensen profundiza en la teoría de los "Trabajos por Hacer" (Jobs to Be Done), que postula que los clientes no compran productos principalmente, sino que los "contratan" para resolver necesidades específicas. Mediante ejemplos prácticos, los autores muestran cómo las empresas pueden desarrollar productos y servicios que respondan a los desafíos reales de sus clientes.
Por qué recomendamos el libro
Para quienes trabajan en experiencia del cliente, diseño de servicios e innovación, este es uno de los libros más reveladores jamás escritos. Nos recuerda que la creación de valor siempre comienza por comprender a las personas para quienes desarrollamos soluciones, un principio fundamental de Capital Invisible.
El dilema del innovador: cuando las nuevas tecnologías provocan el fracaso de grandes empresas.
Autor: Clayton M. Christensen
Breve reseña
El dilema del innovador se considera uno de los libros más influyentes sobre innovación y cambio tecnológico. Clayton M. Christensen introduce la teoría de la innovación disruptiva y explica por qué incluso las empresas más exitosas pueden fracasar cuando las nuevas tecnologías y modelos de negocio desafían los mercados establecidos. Mediante una serie de ejemplos, muestra cómo las empresas suelen centrarse en los clientes actuales y en mejoras incrementales, pasando por alto innovaciones que posteriormente transforman industrias enteras.
Por qué recomendamos el libro
Este es uno de los libros que más ha influido en el pensamiento moderno sobre la innovación. Cuando lo leí por primera vez, me brindó una perspectiva totalmente nueva sobre por qué algunas empresas tienen éxito en la transformación, mientras que otras se quedan atrás, incluso cuando cuentan con un buen liderazgo. Esta visión ha sido fundamental para mi propia comprensión de la digitalización, la innovación y la gestión del cambio, y muchas de las reflexiones de El capital invisible se basan en las ideas que Clayton Christensen presenta en este clásico. El libro sigue siendo tan relevante hoy, ante la inteligencia artificial y la transformación digital, como lo fue en el momento de su publicación.
Innovación abierta: el nuevo imperativo para crear y obtener beneficios de la tecnología.
Autor: Henry Chesbrough
Breve reseña
Henry Chesbrough introdujo el concepto de Innovación Abierta y transformó la manera en que muchas empresas conciben la investigación y el desarrollo. Demuestra cómo las empresas pueden generar más innovación mediante la colaboración con clientes, universidades, startups, proveedores y otros socios externos.
Por qué recomendamos el libro
La innovación abierta ha tenido una gran influencia en el pensamiento innovador moderno y fue un tema importante durante los seminarios en Oxford y San Francisco. El libro muestra por qué la creación de valor futuro se produce en la interacción entre personas, empresas y entornos de conocimiento, y no solo dentro de organizaciones cerradas.
Estrategia del Océano Azul: Cómo crear un espacio de mercado sin competencia y hacer que la competencia sea irrelevante.
Autores: W. Chan Kim y Renée Mauborgne
Breve reseña
La estrategia del océano azul reta a las empresas a dejar de centrarse en la feroz competencia y, en cambio, crear nuevos mercados con poca o ninguna competencia. Los autores presentan estrategias y modelos que ayudan a las organizaciones a desarrollar productos, servicios y modelos de negocio innovadores.
Por qué recomendamos el libro
Este libro ha inspirado a líderes de todo el mundo a replantearse la estrategia y la innovación. En lugar de competir por los mismos clientes, muestra cómo las empresas pueden crear nuevo valor a través de la creatividad y la diferenciación. Las perspectivas se alinean perfectamente con los temas de innovación, digitalización y creación de valor a largo plazo que se abordan en «Capital Invisible».
Innovación externa: Cómo sus clientes participarán en el diseño del futuro de su empresa.
Autora: Patricia B. Seybold
Breve reseña
Patricia Seybold muestra cómo las empresas pueden crear mejores productos y servicios involucrando activamente a los clientes en el proceso de innovación. El libro describe cómo el diálogo, la cocreación y la estrecha colaboración con los usuarios pueden brindar mejores soluciones y una mayor competitividad.
Por qué recomendamos el libro
Los clientes suelen tener las ideas más valiosas sobre cómo mejorar los productos y servicios. Este libro subraya la importancia de escuchar, involucrar y aprender de los usuarios, una perspectiva que se refleja en muchos de los artículos de The Invisible Capital. La innovación rara vez surge de forma aislada; se crea a través de la interacción entre las personas.
Hecho pedazos: Cómo la nueva economía de la información transforma la estrategia.
Autores: Philip Evans y Thomas S. Wurster
Breve reseña
Este libro analiza cómo la información digital está transformando las condiciones competitivas, los mercados y las estrategias empresariales. Los autores explican cómo internet está revolucionando las estructuras establecidas y creando nuevas oportunidades para las empresas capaces de pensar de forma diferente.
Por qué recomendamos el libro
Aunque fue escrito al comienzo de la revolución de internet, el libro describe muchos de los avances que aún caracterizan el mundo empresarial actual. Ofrece una valiosa perspectiva sobre cómo la digitalización afecta a las cadenas de valor, la competencia y la innovación, temas centrales de Capital Invisible.
Wikinomics: Cómo la colaboración masiva lo cambia todo
Autores: Don Tapscott y Anthony D. Williams
Breve reseña
Wikinomics muestra cómo la apertura, el intercambio y la colaboración entre organizaciones generan nuevas formas de innovación y creación de valor. A través de diversos ejemplos internacionales, los autores describen cómo las redes digitales permiten desarrollar conjuntamente productos, servicios y conocimiento.
Por qué recomendamos el libro
Este libro fue revolucionario en su momento, y muchas de sus ideas se han integrado desde entonces de forma natural en la vida digital cotidiana. Las perspectivas sobre la colaboración, el intercambio de conocimientos y los procesos de innovación abierta coinciden plenamente con la filosofía de Capital Invisible, donde las personas y las redes son el eje central de la creación de valor.
La estrategia competitiva: técnicas para analizar industrias y competidores.
Autor(es): Autor: Michael E. Porter
Breve reseña
Estrategia competitiva es la obra clásica de Michael E. Porter sobre cómo las empresas pueden comprender la competencia en la que se encuentran y desarrollar una posición que les proporcione una base para la rentabilidad a largo plazo. Porter traslada el enfoque del competidor individual a la estructura de toda la industria y muestra cómo la competencia se ve afectada por los clientes, los proveedores, los nuevos participantes, los productos sustitutivos y la rivalidad entre las empresas existentes. Esto constituye la base de lo que posteriormente se conocería como las Cinco Fuerzas de Porter. El libro también trata sobre cómo las empresas pueden elegir una estrategia competitiva a partir de este análisis. De este modo, estableció un lenguaje analítico para la estrategia que ha adquirido gran importancia tanto en la investigación como en la docencia y el trabajo práctico en este ámbito.
Por qué recomendamos el libro
Recomendamos Estrategia Competitiva porque proporciona la base analítica para gran parte del pensamiento que Porter desarrolla posteriormente en ¿Qué es la estrategia?. Si una empresa pretende elegir una posición estratégica única, también debe comprender las fuerzas competitivas, la estructura del sector y los factores que afectan a la capacidad de crear y retener valor. El libro es particularmente útil porque nos recuerda que la estrategia no se limita a objetivos, planes y ambiciones internas. La estrategia debe desarrollarse teniendo en cuenta a los clientes, la competencia, los proveedores, la tecnología y los cambios estructurales del mercado. Junto con ¿Qué es la estrategia?, el libro ofrece, por lo tanto, una visión mucho más completa: primero, la empresa debe comprender el entorno competitivo; luego, debe elegir cómo diferenciarse.
Ventaja competitiva: Creación y mantenimiento de un rendimiento superior
Autor(es): Autor: Michael E. Porter
Breve reseña
En Ventaja Competitiva, Porter traslada el análisis de la industria a la propia empresa. La pregunta central es cómo se crea realmente la ventaja competitiva. Una de las contribuciones más importantes del libro es la cadena de valor, donde la empresa se entiende como un sistema de actividades que, en conjunto, desarrollan, producen, comercializan, distribuyen y dan soporte a un producto o servicio. Por lo tanto, la ventaja competitiva no puede entenderse únicamente a través de los productos o las estrategias generales; es necesario examinar las actividades que generan costos, diferenciación y valor. Esta comprensión se convierte posteriormente en fundamental para el argumento de Porter sobre el ajuste estratégico: las actividades no solo deben ser buenas de forma aislada, sino que también deben encajar entre sí y reforzarse mutuamente.
Por qué recomendamos el libro
Recomendamos Ventaja Competitiva porque traslada la estrategia directamente al lugar donde se crea valor: en las actividades que realiza la empresa. Esto hace que el libro sea particularmente relevante junto con ¿Qué es la estrategia?. Cuando Porter argumenta en 1996 que la estrategia consiste en realizar actividades diferentes a las de la competencia, o realizar actividades similares de otras maneras, se basa en el pensamiento que desarrolló aquí. Para nuestra perspectiva sobre la creación de valor, esto es particularmente interesante. El valor no surge porque la empresa haya formulado una estrategia en un documento, sino a través de las personas, la experiencia, la tecnología, los procesos, la colaboración y las actividades que, en conjunto, permiten a la empresa crear algo que los clientes valoran. Por lo tanto, el libro proporciona una conexión importante entre estrategia, ventaja competitiva y creación de valor real.
La ventaja competitiva de las naciones
Autor(es): Autor: Michael E. Porter
Breve reseña
En *La ventaja competitiva de las naciones*, Porter amplía la perspectiva, pasando de analizar las empresas a considerar países, regiones y entornos empresariales. El libro se basa en estudios exhaustivos sobre la competitividad de diez naciones líderes en comercio y examina por qué ciertos países y clústeres empresariales tienen un éxito particular en determinados sectores. Una premisa central es que la prosperidad nacional no es simplemente algo que un país hereda a través de recursos naturales u otras condiciones dadas. Se crea, y la productividad, la innovación, la competencia, la competitividad y la calidad del entorno en el que operan las empresas son cruciales. En este libro, Porter también desarrolla el conocido modelo del diamante para explicar cómo las diferentes condiciones nacionales y regionales pueden interactuar y estimular la competitividad.
Por qué recomendamos el libro
Recomendamos La ventaja competitiva de las naciones porque en ella Porter extiende la perspectiva estratégica al ecosistema que rodea a la propia empresa. La creación de valor no se produce en el vacío. Las empresas se desarrollan en sociedades con educación, investigación, infraestructura, capital, proveedores, clientes exigentes, empresas competidoras e instituciones públicas. Esto hace que el libro sea particularmente interesante para comprender la creación de valor como una interacción entre personas, empresas y sociedad. También ofrece una importante corrección a la idea de que la competitividad de un país se puede entender principalmente a través de los bajos costos o el acceso a los recursos naturales. La innovación, la productividad y la capacidad de desarrollo continuo son mucho más importantes en la explicación de Porter.
Comprender a Michael Porter: La guía esencial sobre competencia y estrategia.
Autora: Joan Magretta
Breve reseña
Comprender a Michael Porter reúne y explica los aspectos más importantes del pensamiento estratégico de Michael Porter en un libro accesible. Joan Magretta, quien trabajó en estrategia en la Harvard Business Review, organiza las ideas de Porter en torno a dos preguntas fundamentales: ¿Qué es la competencia y qué es la estrategia? Explica, entre otros conceptos, las Cinco Fuerzas, la ventaja competitiva, la cadena de valor, la creación de valor, las compensaciones, el ajuste y la continuidad estratégica. Esto permite comprender mejor la conexión entre las diversas obras de Porter que cuando los conceptos se estudian por separado. El libro también incluye una entrevista con Porter.
Por qué recomendamos el libro
Recomendamos "Entendiendo a Michael Porter" porque ayuda al lector a comprender la visión integral de la estrategia según Porter. A menudo, se reduce a Porter a las Cinco Fuerzas o a unos pocos modelos utilizados de forma aislada. Magretta demuestra por qué esta simplificación es excesiva. La competencia, la creación de valor, el posicionamiento estratégico, las compensaciones, los sistemas de actividad, la adecuación y la continuidad están interconectados. Esto convierte al libro en un excelente complemento tras la lectura de "¿Qué es la estrategia?". Facilita la comprensión de por qué Porter no concibe la estrategia como un plan o un conjunto de objetivos, sino como un sistema coherente de decisiones sobre cómo la empresa creará valor y competirá a lo largo del tiempo.
Los 10 artículos imprescindibles de HBR sobre estrategia
Autores: Harvard Business Review, Michael E. Porter, W. Chan Kim, Renée A. Mauborgne y otros.
Breve reseña
La colección "10 lecturas imprescindibles sobre estrategia" de HBR reúne algunos de los escritos más influyentes de Harvard Business Review sobre estrategia. La edición original de 2011 presenta como artículo principal "¿Qué es la estrategia?", de Michael E. Porter, y lo combina con trabajos sobre fuerzas competitivas, la estrategia del océano azul, la visión de la organización, los modelos de negocio, la ejecución de la estrategia y el Cuadro de Mando Integral, entre otros. El resultado no es una teoría unificada de la estrategia, sino múltiples perspectivas sobre cómo las organizaciones pueden desarrollar, formular y ejecutar su estrategia.
Por qué recomendamos el libro
Recomendamos la colección de HBR «10 lecturas imprescindibles sobre estrategia» porque sitúa a Porter en un contexto estratégico más amplio. Tras leer «¿Qué es la estrategia?», será interesante explorar otras perspectivas fundamentales y observar cómo complementan, cuestionan o amplían la comprensión de Porter. Esta colección también demuestra por qué la estrategia no puede reducirse a un único modelo. La posición competitiva, la elección, la innovación, el modelo de negocio, la ejecución, las prioridades y la medición deben considerarse en su contexto. Para el lector que desee ir más allá de Porter y adentrarse en la disciplina estratégica en general, esta es, por lo tanto, una excelente introducción.
Creando una sociedad del aprendizaje: un nuevo enfoque para el crecimiento, el desarrollo y el progreso social.
Autores: Joseph E. Stiglitz y Bruce C. Greenwald
Breve reseña:
El libro «Creando una sociedad del aprendizaje» examina cómo el conocimiento, el aprendizaje y el desarrollo tecnológico contribuyen al crecimiento económico y a la creación de valor a largo plazo. Joseph E. Stiglitz y Bruce C. Greenwald cuestionan la idea de que el desarrollo económico se centre principalmente en la acumulación de capital físico. Argumentan que la capacidad de la sociedad para crear, difundir y aplicar el conocimiento es crucial para el crecimiento de la productividad y la mejora del nivel de vida. Un punto clave es que el aprendizaje no solo se produce en escuelas y universidades, sino también en las empresas, a través del trabajo, la producción, la innovación y la interacción entre personas y organizaciones. El conocimiento también puede propagarse de una empresa y de un sector de la economía a otros.
El libro ofrece, por tanto, una perspectiva importante sobre por qué el capital humano, la competencia, la innovación y el aprendizaje deben entenderse como partes fundamentales de la capacidad de una sociedad para crear valor a lo largo del tiempo.
Por qué recomendamos el libro
Recomendamos el libro "Creating a Learning Society" porque amplía la comprensión de lo que subyace a la creación de valor económico.
Las máquinas, la tecnología y el capital financiero son importantes, pero no generan crecimiento de la productividad por sí solos. Detrás del desarrollo están las personas que aprenden, desarrollan conocimientos, mejoran los procesos de trabajo, comparten experiencias y encuentran nuevas soluciones.
Esto hace que el libro sea particularmente relevante para El Capital Invisible y nuestra perspectiva sobre la creación de valor: una parte significativa de la capacidad de la sociedad para crear valor reside en el conocimiento, la competencia y la capacidad de aprendizaje de las personas que participan en la economía.
Stiglitz y Greenwald proporcionan así una base académica para una de las relaciones más importantes en la creación de valor moderna:
El valor de todo: crear y recibir en la economía global.
Autora: Mariana Mazzucato
Breve reseña
En El valor de todo, Mariana Mazzucato plantea una pregunta fundamental: ¿Qué es exactamente el valor y quién lo crea? Mazzucato retoma los debates históricos sobre el valor en economía y muestra cómo ha cambiado la comprensión de la creación de valor. Cuestiona la idea de que los altos ingresos, los precios elevados o las grandes ganancias impliquen necesariamente la creación de valores igualmente grandes. Una de las contribuciones más importantes del libro es la distinción entre creación y extracción de valor . Mazzucato examina el sector financiero, la industria farmacéutica, la innovación y el sector público, entre otros, y argumenta que debemos aprender a distinguir mejor entre las actividades que realmente crean nuevos valores y las que principalmente extraen valores ya creados.
El libro también cuestiona la idea tradicional de que el sector privado crea valor, mientras que el sector público principalmente lo consume o redistribuye. La innovación y el desarrollo económico suelen surgir a través de una compleja interacción entre la inversión pública, la investigación, las empresas, el capital y las personas.
El poder de la destrucción creativa: la agitación económica y la riqueza de las naciones.
Autores: Philippe Aghion, Céline Antonin y Simon Bunel
Breve reseña
El poder de la destrucción creativa trata sobre uno de los motores más importantes del crecimiento económico a largo plazo: la innovación.
Philippe Aghion, Céline Antonin y Simon Bunel parten de la idea clásica de Joseph Schumpeter de la "destrucción creativa": el proceso por el cual las nuevas tecnologías, empresas, productos e ideas desafían y reemplazan las soluciones existentes.
Pero el libro no trata solo de la desaparición de lo antiguo. Los autores analizan por qué algunas economías logran generar innovación continua y crecimiento de la productividad, mientras que otras se estancan. La competencia, el espíritu empresarial, la investigación, la educación, las instituciones y las políticas públicas se convierten así en elementos clave de la explicación.
La destrucción creativa también tiene un costo. Las nuevas tecnologías y empresas crean oportunidades y empleos, pero también pueden restar relevancia a las habilidades, tareas y modelos de negocio existentes. Por lo tanto, el desafío consiste en crear sociedades que promuevan la innovación y, al mismo tiempo, permitan a las personas participar en la transición.
Por qué recomendamos el libro
Recomendamos El poder de la destrucción creativa porque muestra por qué la innovación es un motor fundamental de la creación de valor .
La creación de valor no se trata solo de producir más de lo que ya producimos. También se produce cuando las personas desarrollan nuevas ideas, tecnologías y métodos de trabajo que nos permiten resolver tareas mejor que antes.
Esto hace que el libro sea particularmente relevante para El Capital Invisible. Detrás de la innovación hay personas con conocimiento, experiencia, creatividad y pericia. Pero la perspectiva de Aghion también muestra que el capital humano debe formar parte de un sistema más amplio donde la competencia, las instituciones, la investigación, la inversión y las políticas creen las condiciones para que las nuevas ideas se conviertan realmente en desarrollo económico y social.
El libro proporciona, por tanto, un contexto importante para nuestra comprensión de la creación de valor:
Conocimiento → nuevas ideas → innovación → aumento de la productividad → creación de valor a largo plazo.
Instituciones, cambio institucional y desempeño económico
Autores: Philippe Aghion, Céline Antonin y Simon Bunel
Breve reseña
Instituciones, cambio institucional y desempeño económico es una de las obras más importantes de Douglass C. North sobre por qué algunas sociedades tienen más éxito que otras en la creación de desarrollo económico a lo largo del tiempo.
North desvía la atención de los factores de producción tradicionales, como el capital y el trabajo, hacia las instituciones que dan forma a la manera en que las personas, las empresas y los gobiernos actúan y cooperan. Las instituciones son las reglas de juego, tanto formales como informales, de la sociedad, incluyendo leyes, reglamentos, normas, tradiciones y formas establecidas de organizar la interacción.
Estas reglas del juego afectan los incentivos a los que se enfrentan las personas y las organizaciones. También afectan las inversiones, el desarrollo del conocimiento, la cooperación, los costos de transacción y las actividades económicas que surgen.
North también demuestra que las instituciones se desarrollan con el tiempo. Por lo tanto, la historia importa: las oportunidades económicas actuales están influenciadas por decisiones institucionales y trayectorias de desarrollo que pueden remontarse a mucho tiempo atrás.
Por qué recomendamos el libro
Recomendamos el libro "Instituciones, cambio institucional y desempeño económico" porque explica un aspecto crucial de la creación de valor que fácilmente pasa desapercibido:
La creación de valor necesita buenas reglas de juego.
Las personas pueden tener conocimientos. Las empresas pueden tener capital. Los emprendedores pueden tener grandes ideas. Una sociedad puede contar con recursos naturales y tecnología avanzada. Pero los resultados también están influenciados por las instituciones que determinan cómo las personas pueden colaborar, invertir, competir, cerrar acuerdos y desarrollar negocios.
Esto hace que el caso de North sea particularmente interesante para comprender la confianza como parte del capital invisible. La confianza no es lo mismo que las instituciones, pero unas reglas de juego estables, acuerdos creíbles e instituciones que funcionen bien pueden reducir la incertidumbre y facilitar la interacción económica.
De este modo, el norte nos proporciona otra parte importante del panorama de la creación de valor:
Instituciones → previsibilidad e incentivos → cooperación e inversión → actividad productiva → creación de valor a largo plazo.
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