Operaen.no: un drama digital en mil actos.
Este texto ha sido escrito por Linda Christin Halvorsen y se publica íntegramente con el consentimiento de la autora.
Sobre el autor
Este texto ha sido escrito por Linda Christin Halvorsen, Jefa de Diseño de Bekk , con amplia experiencia en desarrollo de productos digitales, gestión de productos y colaboración interdisciplinaria.
La entrada del blog que está a punto de leer describe la colaboración entre la Ópera y el Ballet de Noruega, Bekk y las comunidades profesionales internas que desarrollaron operaen.no, un proyecto en el que diseñadores, desarrolladores, gestores de contenido, gerentes y usuarios trabajaron estrechamente para crear mejores experiencias digitales y una mayor accesibilidad para el público.
Como responsable digital de la Ópera y el Ballet de Noruega, tuve el placer de formar parte de esta colaboración, junto con colegas y profesionales de gran talento de toda la organización.
Nuestro periodo de conceptualización duró seis semanas. La dirección visual, otras dos. Cuando por fin estuvimos listos, los desarrolladores llevaban un buen rato esperando con bastante impaciencia. Era cuestión de empezar: solo teníamos 3,5 meses para crear operaen.no. Y con las vacaciones de Navidad en medio. ¿Qué se hace entonces? Seguir adelante sin problemas. Sin problemas.
Mi primer contacto con el proyecto de la Ópera fue una pila de papeles de cinco centímetros de grosor con estrategias, valores, objetivos y encuestas. Era un extracto de lo más interesante de todo lo que nos había proporcionado la Ópera, según nos dijo nuestro jefe de proyecto. La recibí en mi escritorio a mediados de septiembre. Tres semanas después, Magnus y yo estábamos en el vestíbulo de la Ópera durante el intermedio de Madama Butterfly, entrevistando a espectadores y preguntándonos qué los había motivado a asistir a esa función en particular ese día.
En muchos sentidos, Operaen.no comenzó como cualquier otro proyecto interactivo. Establecimos objetivos y grupos objetivo. Mapeo de necesidades. Dirección visual. Concepto. Y al mismo tiempo, un proyecto completamente diferente: era la Ópera. Quizás la institución cultural más evidente de todo nuestro país. E íbamos a rediseñar el sitio web de esta institución. Con el edificio fantástico. Y el arte singular. En muchos sentidos, el proyecto soñado. Y como la mayoría de los sueños cuando se hacen realidad: repentino y un poco aterrador al aferrarse a él. ¿Y si no lográbamos estar a la altura de las expectativas? Tom Remlov pasó tres años buscando el sofá perfecto para su oficina. ¿Cómo se hace feliz a un tipo así en cinco meses?
Por paradójico que parezca, se invierte tiempo. Muchísimo tiempo pensando, fantaseando y creando. Nuestro periodo conceptual duró seis semanas. La dirección visual, otras dos. Cuando por fin estuvimos listos, y Remlov y compañía asintieron y dijeron que les parecía bien (¡uf!), los desarrolladores llevaban un buen rato esperando con impaciencia. Era solo cuestión de empezar; solo teníamos tres meses y medio para hacerlo. Con las vacaciones de Navidad en medio de todo. ¿Y qué haces entonces? Sigues adelante sin problemas. Sin problemas.
Un entorno libre de grasa
Como parte del diseño de un proyecto (diseñador de interacción, diseñador gráfico, desarrollador de conceptos), siempre es un poco difícil integrarse en el proyecto ágil de la parte de desarrollo. Que debían trabajar ágilmente era tan obvio para ellos como la fase de concepto lo era para nosotros. Pero de ninguna manera habíamos acordado que el diseño debía entregarse ágilmente. Y... ¿acordar? ¿Qué significa realmente que el diseño deba entregarse ágilmente? Daniel y yo teníamos una idea al respecto. Para los desarrolladores, fue más bien un golpe. El tiempo de entregas terminadas, aprobadas y definitivas terminó, mucho antes de que pudiera siquiera comenzar. A la pregunta de los desarrolladores "¿Qué vamos a hacer?" se le respondió "Aún no lo sé, tenemos que probar". Al principio no fue bien recibido.
El primer “tocino” que Daniel y yo entregamos
guerra de guerrillas
Durante los tres meses y medio, no entregamos ni un solo diseño perfecto. Es decir, avanzamos bastante con algunos tipos de página, pero nunca fueron perfectos. ¿Cómo iban a serlo? El contenido llegó justo a tiempo, mucho después de que se le pidiera a Daniel que terminara la plantilla conceptual. Pero eso no impidió que los desarrolladores insistieran. En un momento dado, se negaron a implementar algo si no podíamos decir que estaba aprobado. La tensión en el equipo era bastante alta al principio. La frustración también. Porque aunque estuviéramos sentados en la misma sala, uno al lado del otro, cerca el uno del otro día tras día, no era suficiente. Los desarrolladores querían ver algo terminado. Pero cuando la experiencia de usuario también debe ser ágil, entonces nada está realmente terminado. Todo son suposiciones, y necesitamos implementar algo para probar esas suposiciones; solo entonces podremos decir si algo está terminado o no. Quizás. Lo más probable es que no. La experiencia de usuario no es una ciencia exacta.
Pero, como una mariposa que emerge de su capullo, la guerra de guerrillas se transformó en simbiosis a medida que nos acercábamos al lanzamiento. Poco a poco, con entusiasmo, se fue implementando el diseño inacabado, hasta que tuvimos algo casi terminado. Y cuando algo está casi terminado, podemos empezar a hablar de ello. Daniel se sentó frente a la pantalla de Sebastian, señalando y observando mientras Sebastian arreglaba la interfaz, hasta que ambos quedaron satisfechos. Le expliqué la funcionalidad que necesitaba en el bloque Y de EpiServer a través de la partición que nos separaba a Tore y a mí. Quince minutos después, lo tenía listo y pude subir contenido nuevo.
Esa transición requirió mucho. Y para que fuera una buena experiencia, probablemente mucho más de lo que hicimos.
Pero aquí está nuestra lista, de todos modos:
Concepto y dirección visual
Pruebas de guerrilla
Rondas iterativas basadas en necesidades de cambio reales, no en períodos de tiempo fijos.
Un cliente que se atrevió a dejarnos trabajar para lograr el mejor producto posible dentro del plazo establecido.
Sentados muy juntos
Concepto y dirección visual
De Lean Startup hemos aprendido que el proceso debe comenzar con el MVP (producto mínimo viable). Y debes lanzarlo rápidamente. En un proyecto digital es a la vez difícil y fácil. Difícil porque todavía es muy difícil imaginar un mínimo de un sitio web que no sea el completo.
El sitio web. ¿Es un sitio web feo? ¿Es el sitio web pero sin todo el contenido? ¿Cuál es la versión más pequeña y valiosa de operaen.no?
Y al mismo tiempo es fácil. Fácil cuando has hecho tu trabajo, has definido tus objetivos y grupos objetivo, y has creado el concepto adecuado: entonces sabes cuál debe ser la función más importante de tu sitio web. Para operaen.no, la funcionalidad más importante es poder encontrar la función que quieres ver y comprar una entrada. Nuestra primera versión de operaen.no también era así. Un resumen de las funciones obtenidas del sistema de venta de entradas; podías hacer clic en una y encontrar un enlace de compra al sistema de venta de entradas. Era horrible. El enlace de compra era simplemente texto azul subrayado. No teníamos la fuente DNO&B, y las imágenes se tomaron directamente de la Sala de Conciertos de Stavanger, que fue nuestra base de prueba del sistema de venta de entradas. Pero funcionó.
Pero no habríamos sabido por dónde empezar si el concepto no hubiera definido lo más importante, y por lo tanto, el punto de partida del proceso de desarrollo.
Nuestra primera versión de la página principal del nuevo operaen.no, en noviembre de 2012. No era exactamente lo que Daniel quería, pero íbamos por buen camino.
…y así era como se veía la página de rendimiento en aquel momento…
Pruebas de guerrilla
Y cuando lo probamos en un iPad y pedimos a la gente que lo probara, descubrimos qué funcionaba bien para el usuario y qué no. El desplazamiento en la página principal, con los grandes "pósteres" como los llamamos, ha pasado por al menos cinco rediseños. Porque no funcionaban bien para el usuario y porque no funcionaban bien en la interfaz.
Nuestro menú de la izquierda, en cambio, ha estado ahí prácticamente desde el principio. Hemos ajustado un poco el tamaño de la fuente, lo hemos decorado con algunas líneas y hemos añadido viñetas a medida que la estructura de la información se volvía más y más real. Pero la funcionalidad se definió desde el primer usuario.
Luego, ampliamos la plataforma con más tipos de página y la posibilidad de incluir más contenido —muchísimo más— en una página de rendimiento. A medida que la producción y publicación de contenido se aceleraban, también lo hacía el desarrollo de la funcionalidad. Y Daniel y Sebastián se vieron sometidos a una presión aún mayor. Con demasiada rapidez, hubo que rediseñar y reimplementar elementos.
Y para las cosas importantes, lo llevamos a la calle y se lo mostramos a la gente. En cafeterías, en un campus, en el vestíbulo de la Ópera. En los lugares más cercanos. Así podíamos volver rápidamente y contarles. La mayor parte del equipo participó en las rondas de prueba. No todos a la vez, por supuesto, sino distribuidos en las diferentes. Diseñadores, desarrolladores y, en algún momento, el cliente. Hay algo especial en la sensación de haberlo visto con tus propios ojos. De haber hecho la consulta tú mismo y ver que un público potencial no encuentra el menú que tú mismo implementaste.
Rondas iterativas basadas en las necesidades de cambio reales.
Lo que para algunos es verdaderamente ágil, para otros puede significar inflexibilidad. O, si no inflexibilidad, nos desviamos de algunas normas ágiles. Por ejemplo, las reuniones diarias de seguimiento. Y no teníamos planes de iteración, ni iteraciones específicas, para el caso. No es que eso fuera necesariamente un factor de éxito. A veces era bastante caótico. Pero cuando entramos en el ritmo de implementar, ajustar, probar, rediseñar y reimplementar, con la funcionalidad publicada para poder sacarla de casa en cuestión de horas, minutos, entonces también fue bueno no tener que poner las cosas en una larga cola, esperar a que se estimaran, planificaran y luego se lanzaran al final de un período de dos semanas. Fue bueno poder ver y probar las cosas de inmediato. Con un
La primera vez que sospechamos que algo no funcionaba, nos dimos cuenta de inmediato de que el contenido no se ajustaba al formato que habíamos previsto. Y fue fundamental dejar que el producto decidiera qué era lo más importante, en lugar de que un comité aprobara un plan de priorización. Tres meses y medio de iteraciones de dos semanas deberían haber dado como resultado siete iteraciones. En cambio, tuvimos mil.
Un cliente que se atrevió
¿Suena arriesgado? Alguien tenía que dar el paso y arriesgarse. Y el cliente, la Ópera, se atrevió. Se atrevió a soltar las riendas y dejarnos crear el mejor producto posible dadas las limitaciones de tiempo y presupuesto. Pero quiero aclarar que nadie nos dejó desatendidos y nos permitió avanzar sin rumbo fijo. Teníamos demostraciones mensuales, reuniones semanales y contacto diario con el cliente. Simplemente no estábamos sujetos a largos procesos de aprobación donde cada detalle debía discutirse y acordarse en un gran grupo de trabajo antes de poder probarlo con precisión.
Sentados muy juntos
Por último, pero no por ello menos importante, está el hecho de estar juntos. Muy cerca. No en el sentido de estar en el mismo edificio, en la misma planta, en el mismo pasillo, sino uno al lado del otro, muy cerca, mirándonos a los ojos. El éxito en metodologías ágiles, experiencia de usuario, desarrollo y producto depende de que todos veamos lo mismo.
De acuerdo, todos necesitamos tiempo para pensar. El diseñador gráfico necesita tiempo para reflexionar cuando aparece contenido nuevo. El programador front-end necesita tiempo para implementar lo que acabamos de comentar. Y eso está bien. Pero desarrollar un sitio web es un juego de concesiones. Se trata de querer y exigir mucha funcionalidad, transiciones y conexiones, y aceptar muchas concesiones porque se requiere demasiado, y hay otras funcionalidades pendientes de lanzamiento.
Para que ese intercambio sea lo más efectivo posible, es necesario que quienes participan estén sentados muy cerca unos de otros. Tan cerca que uno pueda alzar la vista y mirar a su alrededor con cierta curiosidad, y encontrarse con una mirada que diga "¿cuál es el problema?". Lo suficientemente cerca como para que no haya problema en discrepar, porque sabemos que tarde o temprano tendremos que ponernos de acuerdo; nadie tiene dónde esconderse cuando se toman decisiones difíciles o se plantean preguntas complicadas.
Esa dinámica tarda en desarrollarse, y no se acelerará si parte del equipo se sienta en una zona de la oficina y otra en otra. Incluso la habitación contigua puede estar lo suficientemente lejos como para que esa dinámica no se produzca.
El mes pasado, el jefe de proyecto de Operaen también se sentó con nosotros y se integró perfectamente en nuestro flujo de comunicación. Fue una parte fundamental del equipo. Y nos proporcionó contenido actualizado al instante. Si en el último mes antes del lanzamiento hubiéramos dependido de largos ciclos de retroalimentación donde alguien probaba, daba su opinión, recibía una nueva especificación, tenía que aprobarla, esperaba la implementación y volvía a probar, operaen.no habría sido muy diferente. De peor calidad. Y prácticamente inutilizable en dispositivos móviles: aprobar innumerables puntos de ruptura en un diseño adaptable nos habría agotado por completo.
El lanzamiento fue un éxito. Estuvimos trabajando en ello hasta el último minuto, pero todo salió bien. Estoy escribiendo esta entrada del blog en una especie de vacío postlanzamiento. Es completamente normal que me sienta así, me dijo un colega: habrá una especie de decepción después de haber entregado la solución, tras meses de trabajo intenso, en estrecha colaboración, a un ritmo vertiginoso y con mucha energía. Pero aún quedan cosas por hacer. Las abordaremos con el tiempo. De la forma más fluida posible.
Como dice Magne, el director de proyecto de la Ópera: “Se trata de interacción, de colaboración, de gran creatividad, de caos… y entonces empieza el trabajo constructivo… Luego creamos. Luego entregamos. Y entonces llega el éxito”.
La ópera —un drama digital en mil actos— protagonizada por:
Concepto y estructura de la información: Magnus Revang y Linda Christin Halvorsen
Dirección visual, diseño gráfico y diseño de interacción: André Nymoen y Daniel Tveiten
Integración backend: Bent Kristiansen
Desarrollo frontend: Sebastian Steinmann
Desarrollo de EpiServer: Mats Knutsen y Tore Lervik
Responsable del proyecto BEKK: Christoffer Arntzen
Director del proyecto e impulsor de la Ópera: Magne Bjella
El texto se publica íntegramente con el consentimiento del autor.
Por favor, comparte tus conocimientos.
Los grandes resultados rara vez son obra de individuos.
Son creadas por equipos.
Lecturas adicionales:
La ópera está vendiendo más entradas tras renovar su presencia en línea . Ahora, además, ha sido galardonada con el prestigioso Sello de Buen Diseño.
El capital invisible en la vida laboral noruega A menudo hablamos de tecnología, estrategia, resultados y eficiencia. Pero mucho menos a menudo hablamos de las personas que hacen posible el trabajo y la creación de valor, día tras día.
Cuando las ideas se quedan en manos de los líderes . Por qué rara vez faltan buenas ideas y qué se necesita para que se hagan realidad.
Noruega nunca ha generado tanto conocimiento ni valor. ¿Cómo podemos generar aún más? Las cifras de Statistics Norway muestran que los noruegos nunca han alcanzado un nivel educativo tan alto. Sin embargo, no es el número de créditos lo que determina nuestro éxito como sociedad. Lo crucial es cómo transformamos el conocimiento en innovación, empleo y creación de valor.
Por qué la digitalización se centra realmente en las personas : solemos hablar de la digitalización como si se tratara principalmente de tecnología. De sistemas, plataformas, inteligencia artificial, automatización y nuevos servicios digitales. Muchos de los titulares más importantes se centran en inversiones, resultados y avances tecnológicos.
Libros recomendados de nuestra biblioteca.
No me hagas pensar. Autor: Steve Krug
Breve reseña
«No me hagas pensar» es uno de los libros más influyentes del mundo sobre usabilidad y diseño web. Desde su primera edición en el año 2000, ha ayudado a diseñadores, desarrolladores, creadores de contenido y gestores a comprender un principio sencillo pero poderoso: los buenos servicios digitales deben ser intuitivos. El usuario debe poder completar su tarea sin tener que detenerse a pensar en cómo funciona el sitio web.
Por qué recomendamos el libro
Este es uno de los libros que más ha influido en mi trabajo con servicios digitales. A lo largo de los años —desde SAS y la Ópera y Ballet de Noruega hasta el desarrollo del sitio web del municipio de Bærum—, los principios de este libro me han recordado que la tecnología nunca es un fin en sí misma. El objetivo es facilitar la vida cotidiana de quienes utilizan estos servicios. A pesar de que el libro se publicó hace muchos años, su mensaje sigue siendo igual de relevante hoy en día.
Marketing en Internet y comercio electrónico
Autores: Ward Hanson y Kirthi Kalyanam
Breve reseña
Marketing en Internet y Comercio Electrónico ofrece una introducción completa a cómo internet ha transformado el marketing, el comercio y el desarrollo empresarial. El libro combina teoría y ejemplos prácticos de marketing digital, comercio electrónico, comportamiento del consumidor, creación de valor y modelos de negocio digitales. Aunque fue escrito cuando internet aún estaba en sus inicios, muchos de sus principios fundamentales siguen siendo de gran relevancia.
Por qué recomendamos el libro
Este libro fue fundamental en mi aprendizaje sobre marketing digital y comercio electrónico. Me ayudó a comprender la interconexión entre tecnología, experiencia del cliente y estrategia empresarial, una perspectiva que posteriormente resultó crucial en mi trabajo con SAS, la Ópera y Ballet de Noruega, el Ayuntamiento de Bærum y, finalmente, en el proyecto The Invisible Capital. Muchas de las ideas sobre valor para el cliente, digitalización e innovación que se presentan en el sitio web tienen su origen en el conocimiento que transmite este libro.
La solución del innovador: cómo crear y mantener un crecimiento exitoso.
Autores: Clayton M. Christensen y Michael E. Raynor
Breve reseña
En esta continuación de El dilema del innovador, Clayton Christensen muestra cómo las empresas pueden traducir la teoría de la innovación en estrategias prácticas. El libro explica cómo las compañías pueden identificar nuevas oportunidades de crecimiento, desarrollar innovaciones disruptivas y construir organizaciones que prosperen en mercados en constante cambio.
Por qué recomendamos el libro
Mientras que El dilema del innovador explica por qué las empresas consolidadas suelen enfrentarse a desafíos, La solución del innovador ofrece consejos concretos sobre cómo superarlos. Por lo tanto, este libro es el siguiente paso lógico para cualquiera que desee comprender la innovación, la estrategia y la creación de valor a largo plazo.
El ADN del innovador: Dominando las cinco habilidades de los innovadores disruptivos
Autores: Jeff Dyer, Hal Gregersen y Clayton M. Christensen
Breve reseña
¿Qué caracteriza a las personas que crean innovaciones revolucionarias? Los autores identifican cinco habilidades clave —observación, cuestionamiento, experimentación, creación de redes y asociación— que son comunes a los líderes y emprendedores más innovadores del mundo.
Por qué recomendamos el libro
Este libro centra la atención en las personas que impulsan la innovación, en lugar de en las organizaciones. Demuestra que la creatividad y la innovación pueden desarrollarse mediante formación y experiencia específicas. Estas perspectivas coinciden con la filosofía de Capital Invisible, donde la competencia y la curiosidad humanas son los principales motores del desarrollo.
Competir contra la suerte: La historia de la innovación y la elección del cliente.
Autores: Clayton M. Christensen, Taddy Hall, Karen Dillon y David S. Duncan
Breve reseña
En este libro, Clayton Christensen profundiza en la teoría de los "Trabajos por Hacer" (Jobs to Be Done), que postula que los clientes no compran productos principalmente, sino que los "contratan" para resolver necesidades específicas. Mediante ejemplos prácticos, los autores muestran cómo las empresas pueden desarrollar productos y servicios que respondan a los desafíos reales de sus clientes.
Por qué recomendamos el libro
Para quienes trabajan en experiencia del cliente, diseño de servicios e innovación, este es uno de los libros más reveladores jamás escritos. Nos recuerda que la creación de valor siempre comienza por comprender a las personas para quienes desarrollamos soluciones, un principio fundamental de Capital Invisible.
El dilema del innovador: cuando las nuevas tecnologías provocan el fracaso de grandes empresas.
Autor: Clayton M. Christensen
Breve reseña
El dilema del innovador se considera uno de los libros más influyentes sobre innovación y cambio tecnológico. Clayton M. Christensen introduce la teoría de la innovación disruptiva y explica por qué incluso las empresas más exitosas pueden fracasar cuando las nuevas tecnologías y modelos de negocio desafían los mercados establecidos. Mediante una serie de ejemplos, muestra cómo las empresas suelen centrarse en los clientes actuales y en mejoras incrementales, pasando por alto innovaciones que posteriormente transforman industrias enteras.
Por qué recomendamos el libro
Este es uno de los libros que más ha influido en el pensamiento moderno sobre la innovación. Cuando lo leí por primera vez, me brindó una perspectiva totalmente nueva sobre por qué algunas empresas tienen éxito en la transformación, mientras que otras se quedan atrás, incluso cuando cuentan con un buen liderazgo. Esta visión ha sido fundamental para mi propia comprensión de la digitalización, la innovación y la gestión del cambio, y muchas de las reflexiones de El capital invisible se basan en las ideas que Clayton Christensen presenta en este clásico. El libro sigue siendo tan relevante hoy, ante la inteligencia artificial y la transformación digital, como lo fue en el momento de su publicación.
Innovación abierta: el nuevo imperativo para crear y obtener beneficios de la tecnología.
Autor: Henry Chesbrough
Breve reseña
Henry Chesbrough introdujo el concepto de Innovación Abierta y transformó la manera en que muchas empresas conciben la investigación y el desarrollo. Demuestra cómo las empresas pueden generar más innovación mediante la colaboración con clientes, universidades, startups, proveedores y otros socios externos.
Por qué recomendamos el libro
La innovación abierta ha tenido una gran influencia en el pensamiento innovador moderno y fue un tema importante durante los seminarios en Oxford y San Francisco. El libro muestra por qué la creación de valor futuro se produce en la interacción entre personas, empresas y entornos de conocimiento, y no solo dentro de organizaciones cerradas.
Estrategia del Océano Azul: Cómo crear un espacio de mercado sin competencia y hacer que la competencia sea irrelevante.
Autores: W. Chan Kim y Renée Mauborgne
Breve reseña
La estrategia del océano azul reta a las empresas a dejar de centrarse en la feroz competencia y, en cambio, crear nuevos mercados con poca o ninguna competencia. Los autores presentan estrategias y modelos que ayudan a las organizaciones a desarrollar productos, servicios y modelos de negocio innovadores.
Por qué recomendamos el libro
Este libro ha inspirado a líderes de todo el mundo a replantearse la estrategia y la innovación. En lugar de competir por los mismos clientes, muestra cómo las empresas pueden crear nuevo valor a través de la creatividad y la diferenciación. Las perspectivas se alinean perfectamente con los temas de innovación, digitalización y creación de valor a largo plazo que se abordan en «Capital Invisible».
Innovación externa: Cómo sus clientes participarán en el diseño del futuro de su empresa.
Autora: Patricia B. Seybold
Breve reseña
Patricia Seybold muestra cómo las empresas pueden crear mejores productos y servicios involucrando activamente a los clientes en el proceso de innovación. El libro describe cómo el diálogo, la cocreación y la estrecha colaboración con los usuarios pueden brindar mejores soluciones y una mayor competitividad.
Por qué recomendamos el libro
Los clientes suelen tener las ideas más valiosas sobre cómo mejorar los productos y servicios. Este libro subraya la importancia de escuchar, involucrar y aprender de los usuarios, una perspectiva que se refleja en muchos de los artículos de The Invisible Capital. La innovación rara vez surge de forma aislada; se crea a través de la interacción entre las personas.
Hecho pedazos: Cómo la nueva economía de la información transforma la estrategia.
Autores: Philip Evans y Thomas S. Wurster
Breve reseña
Este libro analiza cómo la información digital está transformando las condiciones competitivas, los mercados y las estrategias empresariales. Los autores explican cómo internet está revolucionando las estructuras establecidas y creando nuevas oportunidades para las empresas capaces de pensar de forma diferente.
Por qué recomendamos el libro
Aunque fue escrito al comienzo de la revolución de internet, el libro describe muchos de los avances que aún caracterizan el mundo empresarial actual. Ofrece una valiosa perspectiva sobre cómo la digitalización afecta a las cadenas de valor, la competencia y la innovación, temas centrales de Capital Invisible.
Wikinomics: Cómo la colaboración masiva lo cambia todo
Autores: Don Tapscott y Anthony D. Williams
Breve reseña
Wikinomics muestra cómo la apertura, el intercambio y la colaboración entre organizaciones generan nuevas formas de innovación y creación de valor. A través de diversos ejemplos internacionales, los autores describen cómo las redes digitales permiten desarrollar conjuntamente productos, servicios y conocimiento.
Por qué recomendamos el libro
Este libro fue revolucionario en su momento, y muchas de sus ideas se han integrado desde entonces de forma natural en la vida digital cotidiana. Las perspectivas sobre la colaboración, el intercambio de conocimientos y los procesos de innovación abierta coinciden plenamente con la filosofía de Capital Invisible, donde las personas y las redes son el eje central de la creación de valor.
© 2025 - 2026 Portico Publish | La capital invisible Privacidad y uso del sitio web | Desarrollado y operado por Magne Bjella | Con tecnología y seguridad de Wix